以下为此次采访摘要：
　　
　　王玮：联想在发起这种转型时的战略目标是什么？
　　
　　王晓岩：首先，我们需要将多套旧有IT系统转移到采用SAP软件的单一战略平台上。与此同时，我们希望提供具体的IT解决方案，使公司的全球化经营模式具有可行性，这种模式提供了诸多新的业务能力，如与我们的渠道合作伙伴共同管理全球账户和电子交易。
　　
　　王玮：联想在这种雄心勃勃的转型中面临哪些重大挑战？
　　
　　王晓岩：在许多方面都面临挑战。我们所继承的旧有IT系统的维护成本相当高，在运行了二十多年以后，无法再支持新的业务能力。所以，迫切需要将它们转移到单一战略平台上。与此同时，我们尚没有完备的系统可以支持新的经营模式。我们在中国的SAP系统奠定了坚实基础，但仍需要不断完善，以支持我们的多样化客户群和全球后台运营。当然，PC市场瞬息万变，利润十分微薄。因此，我们必须将IT部门转型路线图与公司业务优先性紧密地结合起来，必要时作出调整。最后，我们的雇员具有不同的文化，正在了解如何相互协作，而我们大多数人都是首次遇到全球范围的转型。
　　
　　王玮：在全球推行ERP(企业资源规划，enterprise-resource-planning)系统所遭遇的一个重大挑战是，它们要么过于集中，对本地影响会被冲淡；要么过于本地化，导致事情非常棘手。你们是如何解决这个问题的？
　　
　　王晓岩：关键是平衡财务、供应链等经营需要和销售、市场推广等实际需要的关系，前者可以在全球范围内进行标准化，后者会提出具体的本地要求。例如，PC行业是一个全球性产业，具有产品商品化和利润压力等特点。所以，你需要平衡全球规模的生产和供应链的关系。
　　
　　同时，我们必须承认我们的市场仍存在着地区差异，对客户活动、定价机制等实际操作有着不同的要求。例如，我们拥有与中国渠道商合作的成熟业务模式，而在美国，我们的业务主要仰仗向企业客户的直销，这在他们希望如何购买PC的问题上具有非常明确的要求。所以，我们的IT系统在处理本地需要时必须灵活多变。为了做到这一点，我们选择部署一套SAP系统以支持全球经营模式，同时允许一些合理的差异化经营存在，这是在不同区域开展业务所必须的。
　　
　　王玮：IT部门主管如何确定路线图和时间表？
　　
　　王晓岩：当我们定义路线图时，我们发现的确不存在可供我们参考的高度相关的行业案例。我们了解到，完成相同规模的全球性IT系统调整通常需要5到7年时间，这还没有考虑我们面临的兼并后业务整合的复杂性。但我们仍将这一期限作为任务目标。
　　
　　我们选择的道路最初是升级我们在中国的IT平台，令其成为一个坚实基础，支持整个全球性经营模式。我们在上海的车间里测试了为工厂设计的系统模板，利用加拿大的实验项目创建销售模板。然后，我们转向需要全球性标准化运营的领域，如供应链、财务，将它们与传统系统分离开来。至于本地差异化非常重要的销售和市场推广领域，我们优先发展新兴国家，这些国家的门槛相对较低，企业迫切需要转变经营模式。我们的下一个目标是高度复杂的成熟市场，那里需要支持更复杂销售活动的IT能力。
　　
　　王玮：你们在推出这个计划时一些业务部门是否会反对？你们是如何成功控制范围的？
　　
　　王晓岩：范围控制至关重要确是事实。因此，为了实现企业和IT部门的结合，我提出了几个重要原则。第一个原则是，我们不会提供100%解决问题的方案，我们的目标只是提供企业运营的关键能力。企业稍后才能对经营状况作出改进。“日程为王”(Scheduleisking)是另一个原则。我们必须竭尽所能兑现我们作出的时间承诺。企业中的每一个人都要围绕我们的新IT系统发布日期制定他们的计划。如果我们调整之前承诺的日程安排，这势必会引起一系列负面影响，带来严重后果。