首先我要自我介绍，MS&AD，这是日本最大的灾难保险集团的研究机构，我所属的Inter—RIsk研究所是我所在的机构——日本相关企业以及相关机构就BCM的内容进行工作的机构。我自己做BCM咨询工作。

　　这里大家看到的是威胁业务持续管理的灾害现场照片。
左边的罗列的东西，这是所受灾害很少的例子，因为我们所遭受的灾害真的很繁多。
1980年以后，日本自然灾害给全球带来的影响越来越大，地震带、台风、火山喷发等等，可以说是大规模灾害越来越多了，在这中间，尤其是我们这一次日本大地震发生了，这是日本大地震发生后的情况，这原来是一个住宅区，这是核发电站的情况。
这次东日本大地震的特点，可以说超大型的复合型的灾害，地震的能量震级达到了9，而且范围非常大，死亡人和行踪不明者加起来超过2万多人。人最多的时候大概有55万多人去避难，受灾金额达到16.9兆日元，这个是非常庞大的，这是直接安全，安全、房屋所受的灾害。但是灾害中除了直接灾害以外，还有很多间接灾害，像商铺、工厂等等，他们由于灾害所带来的相关经济上的影响是非常多的。
东日本大地震，这一次直接或者是间接的影响是很多的，比如说原子能泄露等等带来的间接伤害还是很多的，像我们公司也研究了这样，我们以后怎么样才能去应用这种复合型的灾害，这样的课题也越来越多了。
另外是两个工程的情况，右边是日本政府预想的情况，左边是实际发生大地震的情况。大家看一下，日本海方震级6强左右的日本政府的预想判断，但是实际上震级已经达到7或者是7以上，7强了，而且范围非常广，这是实际情况。日本政府认为工程线附近的地震种类分成三种。
作为日本政府没有想到震级会超过9级地震，政府完全预料到。
震级增加1级，大小虽然程度非常不同，震级8和9带来的差额中间差了34倍。
另一方面，日本政府对海啸的预测也完全不足。刚才我们说过，死亡和行踪不明者到了2万多人，大部分人都是死于海啸的，所以我们认为，政府预想之外的大的海啸期来，是带来这么多死亡人数的重要原因。
日本这一次经常使用了预料之外这样的名词，发生了预料之外的大的灾害的时候应该怎么做？如果我们这时候没有想到的，我们只是把以前发生过的事件当中拿到的经验来运用于以后的预想案当中，是非常不好的，如果我们认为以前没有发生过这么大的地震以后，以后也不会发生，那是不太可能的。
但是地震灾害经常是会超过我们人类的预想之外的，我们应该也去预想到这一些情况，去应对。
我们无法预测会发生什么样的灾害，我们要针对最不好的情况来预备、准备各种事情。
这是东日本大地震发生时的，日本一个汽车成品制造商的情况，在地震发生时，有大部分工厂都停产了，他们就以西日本工厂为中心，之后开始了恢复生产，一个月以后，大部分工厂也都重新开始恢复生产，这是一个成品制造商，他们会有很多自己的业务伙伴，他们的相关工作也都是和他们一起，公司也都和他们一起经历这些情况。
这是地震后相关单位进行的调查。首先调查的是地震后你们有没有制定重新开业的公司，只有3%的公司有这样的计划，也就是说现在这些公司在地震后遇到了没有零部件的情况。
还有日本政府的调查，还有制造业，因为零部件工厂商或者是原料商受灾，他们没有办法开工达到85%左右。
还有相关的下游企业的原因没有办法开始生产的有很多，供应链断裂引起了整个运营是丰富严重的现象。所以，我们全世界对供应链的运转情况的关心也越来越大，这是关于BCM进行的调查结果。
你客户的BCM的进行情况的调查，首先是把这个调查的内容请他们进行回答，大概从2005年开始BCM的调查，首先是美国的客户，他们对于BCP的重视程度，所以很多日本企业会来找我们公司进行BCM的计划。
所以他们来找我们这样一个BCM的咨询公司，来帮他们进行这方面的工作和调查。但是并不仅仅是BCP制作就可以，要进行BCM的管理，对他们BCP的实行进行一个保障。
现在还有很多人对BCM进行了认证的要求也越来越多。
BCP关于这样全球企业的要求也会越来越多，我想中国对这方面的要求也会越来越多。明年这个时候，中方企业对这个要求也会越来越多，我们看一下日本企业对这方面会有什么样的情况。
我们针对日本上市企业进行的调查，与你们有业务来往的公司，是否要求他们有BCP的建设，大部分公司认为应该有。你们是否要求下游企业进行BCP呢？其中只有3.9%进行这样的要求。
现在要求有BCP的公司意识很多，但是实际上进行BCP建设的公司还比较少的。在东日本大地震之后，我们来看一下BCP发挥作用的成功例子，这是一个废品回收公司，他们有40名左右的小公司。这个企业是从受灾的海岸，大概距离1公里左右，在地震发生之后就发生了停电的情况，首先公司决定用临时应对的自由发电机进行发电。这时候马上得到一个大的海啸冲过来的预警，这个时候怎么进行判断是一个非常重要的，这是能够就公司的职员以及继续以后的生产非常重要的判断，这时候他们BCP的领导认为，马上做出判断，指示员工到离公司3公里之外的大型超市的屋顶上进行避难，确实一个小时以后有一个大的海浪冲过来了，所以海岸周边下游的很多公司和工厂都遭到了毁灭性的打击。但是这个公司因为有了这样的紧急应对，所以他们40个员工都没有遭到任何生命危险，而且他们在一周之后公司也恢复了一定的业务运营，所以BCP紧急的对应是一个非常成功的例子。
企业为什么能够达到BCP成功的结果呢？有几个原因。他们首先明确了在哪项业务中BCP是可以发挥作用。紧急事态发生的时候，能够用的资源是很有限的，所以在这种情况下经营资源一定要确认最重要的经营资源是什么，先是人员，然后才是设备，为了这些首先确保这些东西的安全。
紧急事态发生时的应对问题，10米的海啸将发生的预警得到以后，做出了离开3公里以外的地方去避难的确定地方是非常重要的。
如果紧急事态发生的时候，你们公司有做出决断的关键人士是非常重要的。原因是，在本公司事先准备自己在灾难后能够使用的替代场所。我个人认为，作为一个组织，如果能够为了他在灾后继续运营，首先就是明确决断的功能，还有能够把你的决断发出去，做出指示的功能。那么这个公司，他们在公司周围做好通讯的准备等等。
当然还有资金对策等等，他们也做好了紧急对应发生的时候，可能你整个的业务量跌到原来50%的对策。首先还有就是经营者为BCP的建设，首先他自己就是非常重要的。
我们再看一个例子，这是一个大的制造商公司的某一个工厂，这个工厂在当时受灾的时候，建筑物的基础已经扭曲，外墙倒塌，天花板掉落，发生非常严重的情况。3.11号发生灾害以后，22号左右的时候，他们在相关物流中心开始暂定性的恢复工作。比如说把服务器移过来、生产设备移过来等等。
那么这个公司为什么能够这么快的恢复这个工作呢？原因也是有以下几个原因。
3月11号是周末，在周一的时候社长，已经定下3月22号能够恢复工作的决定，经营者的想法会对相关员工的士气非常相关。而且他们还是属于非常大的集团公司，如果他的客户是另外一个集团公司的子公司，虽然这个客户是总公司内部的公司，但是他们自己公司的原因，给相关客户带来停产的影响，影响链是非常大的。
实际上很多日本公司进行了BCP的建设，但是BCP能够起到作用的例子虽然有，但是是不是每一个BCP都起到很多作用，但是很多公司的BCP没有起到实际性的效应。在日本、亚洲怎么让BCP起到实际性的作用也是很重要的事情。
我们认为建设BCP的公司会越来越多，包括海外客户在内的，客户要求你进行BCP的要求也会越来越多。尤其东日本发生大地震以后，很多外资企业都撤退了，但是这次地震后产品供应也受到很大的影响，所以大家在开始怀疑日本的企业供应产品的信息得到了磋商，媒体也得到了相关的报道。所以，我们怎么样针对这样的危机是非常重要的。我们一定要为了提高BCP的时效性进行各种训练。
目前为止日本企业很重视建设BCP，但是做好了BCP以后就觉得万事大吉了，但是实际上在紧急情况下BCP是否真的能够启动，是不是有效果，是我们之后应该要考虑的。
BCP的时效性包括什么呢？首先就是指在紧急情况下能够使用，为此我们要经常进行更多的演习，很多客户都对此有明确要求，而且以BCP为基础，尤其要建设一个业务持续管理系统，现在国际上对此的要求也是非常高的。
我们要建设一个管理系统，管理系统大家都很熟悉，企业是为了，首先设立一个目标，为了完成这个目标去进行管理的系统，我们就是建设BCP以后，怎么样让BCP的效率发挥更高，而建设的管理系统，就是BCMS。
然后就是领导力问题，在紧急状态下真的能够有人发挥这样的领导力吗？这是一个非常重要的事情。所以，平常的时候我们要注意领导力的培养。
还有就是组织能力，现场力。在灾难发生当时的现场，怎么样进行应对，这是一个非常重要的事情。在领导力和组织力是需要我们非常重视的内容。
下面我们要从原因应对型转向结果应对型。为了业务持续下去，首先要去应对业务资源的持续，所以我们要从资源不足的时候怎么样应对，这就是所说的结果应对型。
然后是横向的合作关系，虽然你来做一个备份是花很多的费用，需要很多的成本，但是如果要是增加横向的合作，比如说你把公司进行外包等等，这样可以由相关有这方面能力的中小企业支持相关业务，这样横向合作会在紧急情况发生以后，致使你的业务持续下去。
然后就是重视供应链的持续性，还有就是对人员的培养，在企业内怎么培养出有着能够实现BCP时效的人员是很重要的。还有就是怎么样针对国际上的要求，培养这方面的人员。
我想以后对业务持续的关心会越来越高的，尤其对他的供应链的供应，还有国际水准等等要求会越来越高，这不仅会强化公司的业务能力，也会对全球的供应链的持续有很大的贡献。
这就是我的演讲内容，非常感谢！

责任编辑：Mary