摘要：仅在个体满意度上的提高对IT部门来说还完全不够，IT作为企业内部的职能部门，提供的服务总体上是否满意，是否提高员工生产力，并降低企业的运营成本是衡量IT的绩效的重要指标。

　　IT和公司的其它部门之间缺乏沟通。IT人员多强于钻研技术，弱于沟通，所以他们天然喜欢在部门内部自上而下的沟通，而不愿意和业务部门横向联系。小型公司常见的问题是业务人员仅把IT当作“修电脑”的，或者“网管”呼来唤去。大型公司由于扁平化管理，IT经理和业务经理垂直向上汇报，互相不隶属。IT经理和业务经理距离十万八千里，没有私下沟通渠道，也缺乏正式的定期会晤机制，造成IT服务和业务需求脱节，IT不了解业务的真正需求，对业务的痛点也知之甚少。
　　
　　基础架构部门分配/回收资源（PC，电话，移动设备），提供账号，权限，存储，网络平台。常见问题比如资源分配/回收管理不善（新人无设备可用），L1/2/3级服务界面不清晰（绕过标准服务平台），缺乏变更控制（系统在工作时间频繁宕机），强迫用户接受高等级服务（过高的费用）。
　　
　　解决方案部门提供各类信息化系统。常见的问题是系统无法满足不断变化的业务需求，系统过于复杂，用户没有系统改进的发言权，系统支持渠道少，速度慢。
　　
　　两个部门都因为缺乏和业务部门的有效沟通导致IT满意度低下，用户对IT提供的服务颇有微词。反过来看IT内部又是什么状况？
　　
　　IT经理们忙于处理各种自上而下的问题，比如，系统维护，升级，监控，业务连续性，业务应用选型，开发，资产管理，供应商管理等等。他们无暇顾及IT服务在传递给用户的最后一公里内的问题，而这些问题因为长久的不到解决往往成为影响IT绩效评价的最重要的一个负面因素。
　　
　　解决方法是建立定期的会晤机制，IT经理和业务，职能部门经理定期的就整体的IT运行情况进行沟通。IT部门可以获取用户部门的理解，理解IT发挥的价值和遇到的短期问题。用户部门也可以有一个对满意度反馈的渠道，建立对IT的信心。除了定期会晤，IT经理还应该建立非正式的沟通渠道，比如定期聚餐，IT员工轮流坐到用户边上，张贴海报，举办流行技术讲座，建立IT兴趣小组等。
　　
　　在运营层级达到满意提高了生产率，降低了运营成本也提升了IT形象。但是，能做了还不仅如此，继续向上一个层级。
　　
　　IT部门能否从一个仅仅花钱的成本中心转变成推动企业业务发展的助推器？需要IT总监级领导通过正式和非正式的渠道了解企业战略，制定IT战略推动企业发展，于是自然而然的产生了IT指导委员会这样的正式沟通机制。
　　
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