| 摘要：美国管理信息系统专家诺兰通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型，吴老引用诺兰模型，为我们讲述了中石化信息化的历史进程。 |
ERP讲究虚实结合
中石化信息化建设水平高低如何？看了下面的内容我们就会心中有数：去年国资委发起的央企信息化排名中，中石化荣获A类第一；国资委30项央企信息化示范工程中，中石化三项入围，分别是ERP、生产营运调度指挥系统、电子商务。
其中，对于ERP的建设，吴老有自己独到的见解：“对于企业，不做ERP是不行的，想做但是没有积累也是非常困难的。”做好ERP讲究一实一虚，所谓“实”，即相关的软硬件配套建设，“虚”则指的是企业文化、IT管理理念。对于中石化这种大型国有企业来说，不仅承担着经济责任，还负有举足轻重的社会责任，尤其需要注意文化理念的建设。而企业文化的深入人心又是一个漫长的积累过程，往往需要几代人的努力。中石化上世纪七十年代IT建设起步，从建立财务系统、物资管理系统、销售系统到后来被ERP取而代之，这么多年来，一直重视IT和业务部门的融合。无论是技术培训、技术交流，还是方案设计……中石化都组织IT部门和业务部门的人员一起出席、一起研究并参与，一方面让业务人员深刻了解了IT能为他们做什么，一方面也让IT人员对业务非常熟悉，工作起来有的放矢，久而久之，逐步形成了一套大家都认可的协同作战、相互信任的企业文化，并且随着时间的推移历久弥新。
IT建设的三个境界
美国管理信息系统专家诺兰通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型，吴老引用诺兰模型，为我们讲述了中石化信息化的历史进程：
2000年前是中石化IT建设的初始阶段，由于技术手段和业务需求少，工作人员对IT的重要性也没有形成认知，进度很慢，也很艰苦。记得九十年代曾有几家外国公司来中国推广数据库概念及应用，但是当时中国的很多企业都没有那样的业务需求，推广半天，不了了之；2000年以后进入了扩充阶段，中石化逐步形成了几千人的IT队伍、几万人的应用队伍，也加大了IT投资；2007年到现在是控制阶段，IT投资开始变平稳，就像人吃饭一样，放到嘴里一大堆东西之后要慢慢消化，消化不了还不如不吃，中石化的口号是“深化应用”，这一阶段恐怕要延续几年的时间。吴老认为诺兰模型的各阶段是不可跨越的，但是根据自己的实际情况，每个企业各阶段的长短可能会有所不同。对于企业来说，实现信息化合理推进的前提是清楚认知IT建设的三个境界，并努力朝着最高境界前进：一是着眼现实，在现有业务需求的基础上进行调查研究和部门之间的沟通，寻找有效的IT系统支撑；二是着眼未来，IT人员对信息化的走向具有一定的前瞻性判断，因为企业的业务活动在变，生存环境在变，管理环境在变，适时看的超前一点可以避免走弯路；三是引导业务走向，要做到这一点，需要IT部门的人把国外信息化建设的经验和自身实际情况相结合，和企业的其他部门进行多维度多层次的沟通。
对新技术，不着急但很关注
在谈到如何看待不断涌现出的IT领域的新名词、新技术时，吴老这样简单的概括：“不着急应用，但非常关注”。他认为，中国和外国的信息化水平上的差距是有目共睹的，而且相当程度上是历史原因造成的，比如我们搞ERP是在2000年以后，而国外在上世纪80年代就开始了，差了将近20年的时间。我们搞IT如果不因地制宜而是盲目求新，结果会适得其反。目前出现的云计算、物联网等新概念都是发达国家率先提出来的，现在新技术在他们那里应用的很好，在我们这里就未必，因为新技术的应用是有条件的，社会环境、信息环境、群众接受水平等因素都会对新技术的应用产生影响。所以，对于新技术、新概念大可不必急于求成，而要持续关注、了解，在条件具备的情况下我们可以进行小范围实验和研究。
吴老的管理心经
作为IT领域的资深人士，吴老对IT队伍的管理有什么独到见解呢？吴老说他很欣赏柳传志的创业之道：“建班子、定战略、带队伍。这三要素是最朴实的管理之道，做企业的时候，要渐渐形成好的班子，一起去想，一起去做才能成功创业。”
企业尤其是大型企业搞IT建设时要特别注意组建优秀的团队、形成良好的合作氛围，然后目标一致地一起努力。大型企业中，IT规划的沟通不是简单一两个人的沟通，而是从部门领导到全体员工每个人都必须参与进来的，和企业其他部门之间领导、员工进行的多角度多层次的沟通，而且要把这种沟通形成习惯才能有效推进日常工作。在沟通过程中，遇到不同意见并不可怕，可怕的是出现不同的利益冲突，因此在团队管理中，要首先把业务诉求和个人待遇结合起来，才能避免出现问题大家互相推诿，才能让大家心往一处靠，劲儿往一处使。
责任编辑：Honey
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