摘要：CIO的管理职能日趋明显，主要表现之一就是领导力。本文就为CIO们讲述如何实现领导力上“有控制的自由”。

　　领导者的行事风范大致可分为两类，一类注意了解员工的需求，注重对人的关注，这可称为服务型；一类着重界定工作内容，关注目标的实现及员工行为的控制，这被称为控制型。研发的最佳状态是要实现一种“有控制的自由”，要道道这种状态，管理的中心不在“控制”而在“服务”上，好的研发管理者首先是一个好的服务者。一个高效率的研发组织，组织文化、冲突管理、有效激励一定互为支撑，其中组织文化是根本，冲突管理是润滑剂，有效激励是引擎。
　　
　　服务型文化
　　
　　在那些非常具有创新特质的组织中，管理者常常更多的参与非正式的沟通交流，协助员工解决难题，特别是提供技术信息与思想。对他们来说，其行为方式应该由下属的需求决定，下属的需求没有满足，管理者就应该给予特别关注，这也是谷歌和阿里巴巴会专门辟出空间供员工随意小憩的原因所在。
　　
　　害怕失败是创新的最大障碍，好的研发管理者能够容忍失败，这表明企业有为创新付出代价的勇气。因为在自然法则面前，即使规划周详，工作认真，研发最终也可能以失败收场。当然，前提是项目目标、进度、信息必须对所有人透明，这样才能最大程度的减少不确定性。在失败问题上，一贯严谨的芬兰人表现的很宽容。在诺基亚，管理者可以营造出一种允许犯错的文化，研发人员不会因错误决策而遭受惩罚，反倒是不做决策或决策不及时难以被宽容。
　　
　　为避免人云亦云，好的研发管理者允许存在异议。面对那些技术能力比自己强的技术型部署，虚心听取意见并立即采纳是树立威信的唯一方法，任何刚愎自用的行为都会令管理失去效用。
　　
　　冲突管理
　　
　　冲突分为内外两个层面，内部冲突发生在研发成员间，外部冲突发生在研发组织与公司其他部门或高层管理者之间。
　　
　　好的研发管理者将下属的成功视作自己的成功，他们会尽可能让员工参与管理，一起确定任务，对目标实行共享化、系统化，保证没人都有独立的责任，但并不需要为整个研发项目负责。研发本质上是一个团体活动，好的研发组织将团队作用放在第一位，这既可减少冲突，也可加强团队凝聚力。
　　
　　就外部而言，由于研发活动从投入资源到最后取得成果是一个漫长过程，短期内研发部门扮演的是资源损耗者的角色，因而很容易变得孤立。好的研发管理者能够影响上层领导，获得支持，同时协调好本部门与其他部门的关系。
　　
　　针对性激励
　　
　　对不同性质的研发活动，通常有基于目标（绩效考核）和基于过程（行为和能力）的两种激励方式。好的研发管理者对两种方式都有深入的理解。
　　
　　好的研发管理者善于划定薪酬梯级及工资奖金的比例，最终提供一个在业内可比的薪酬水准。由于研发技术型人才常常“纳于言，敏于行“，趋势科技联合创始人陈怡臻就曾有言：”总觉得工程师头脑清楚，但是秉性单纯，唯一的谋生技能就是运用智慧写程序，身为他们的老板，有责任为他们营造一个安心的经济环境，让他们免于生活困扰，才能充分发挥所长。”这样的感言适用于大多数研发组织。
　　
　　通常，激励就是满足人们需要的过程，但是不同的人在不同的阶段的需要有所不同。研发技术型人才除了看重薪酬，对工作环境及业务能力的提升也很重视，好的研发管理者会为下属创造各种业务培训、交流的机会，并且关注那些影响技术型团队凝聚力的因素。当然，仅仅通过提供多种奖励并不能激发研发人员的最大潜力，只有在根本上解决了激励机制，奖励才更有意义。
　　
　　中国传统的“学而优则仕”的提拔方式并不适合研发组织，因此，类似惠普这样的公司会为工程师们设计双重职业途径，有贡献的专业技术人员无需转为管理人员，职位也能得到提升，薪酬待遇也相应得到提升。
　　
　　责任编辑：Honey