提效和对齐

　　去年，中兴的收入和利润都出现了同比下降。陈健洲坦言，中兴正处于经营困难期。

　　激烈竞争的全球电信市场格局已初步形成;通信设备的整体市场规模亦增长乏力，尤其是在欧美市场。中兴想要获得更多市场份额，需要付出更高的商业代价，且利润也难以保证。

　　“过去高速增长的时候，不用担心利润，规模上去了，利润一定会有。”陈健洲分析道，这种传统的商业运行模式已经难以为继，中兴决策层经过多次讨论和分析，认为“效率”是制约中兴发展的最大挑战之一。“提升效率，需要优化业务流程、人员结构和组织架构，转变经营方式。”陈健洲的职责就是通过IT 变革和创新，推动这些目标的实现，让中兴迅速回到持续增长的道路上。

　　中兴在全球有107 个分支机构，27000 名研发人员，员工总数达65000人，业务分散在各个国家和地区，改变每个员工的工作方式，是一个浩繁而巨大的工程。

　　在中兴内部，有两大主要工作流程，一是围绕客户需求和产品销售形成的业务流程，这一流程涵盖了从商机发现，订单形成，到项目推进，产品交付以及回款的所有环节;另一个是研发流程，包括从市场调研，产品设计和测试，到产品发布，全球部署的整个过程。

　　在这两大核心流程之外，中兴还有一些其他支撑流程，诸如供应链、财务管理、人力资源管理及行政管理等流程。这所有的流程都有着不同的IT系统支撑。

　　在陈健洲看来，流程其实就是业务本身，流程中的每一个环节，都有着自

　　己的设计规则和实施要求，都需要人去落实责任。

　　陈健洲介绍说，中兴目前所有流程中的角色有6000 多个，岗位有2000 个。“这6000 个角色与2000 个岗位之间是怎样的关系，没有特别明确的定义，后果是会出现许多中间地带，互相推诿，严重影响效率。”对流程优化的重要的意义在于，可以找到那些影响流程运转中存在的问题，减少人力、时间和材料等资源的浪费，提高运营效率。

　　过去的两年里，中兴对自己核心流程进行了梳理、诊断和分析，对资源进行了整合。

　　简而言之，首先是提取所有的工作场景，然后对每个场景进行定位和分析，从而优化流程中的每个环节，将岗位和流程角色对齐，并定义环节中所有角色的责任——谁是总负责人，谁参与，谁协助，谁必须被知会。这是一个责任矩阵式的系统，支持流程优化的IT 开发也以此为蓝本。

　　流程优化帮助中兴发现了许多问题，以人力资源为例：每个人的工作动作和成果，都能在系统中第一时间看到，有的环节人员配备不足，有的环节人员能力不足、知识老化，相应的配套政策随即便会推出。

　　新的流程视角，让陈健洲重新认识了中兴的组织架构和各IT 系统之间的关系。

　　显而易见的是，流程管理系统必须与人力资源系统打通;流程管理也应与预算管理系统打通。流程管理和预算管理在中兴分属两个部门，在过去似乎没有关系。

　　打通后将形成更优的量化评估系统，例如哪些产品中兴能够生产，这些产品中哪些可以赚取到利润，利润预估有多少。“从前端到后端，成本及收益的核算是非常复杂的，有的时候还会受时间的影响，例如手机产品价格变化非常快，在下单的时候有利润并不意味着出货也有利润。”陈健洲分析道：“在以前这是一个很大的挑战，依靠流程优化，中兴的资源会被更有效的利用起来。”

　　寻找新的市场机会和利润增长点，是中兴转型的另一个战略。终端、政企和服务，被中兴看作是转型聚焦的新增市场。与传统运营商业务相比，这三个领域的流程目前还不完善，陈健洲和他的团队也正在推动此领域的流程优化。例如，研究如何缩短终端产品的交付周期。

　　流程优化的最终落地，采用了从试点到推广的方式。过去两年，中兴的人力资源呼叫效率提升了30%，相应带来的是库存下降三成。

　　三大变革

　　陈健洲说，中兴的转型远未结束，在未来的两到三年，对流程的优化，还会继续推进。