三、以私有化为契机进行釜底抽薪式的变革

　　在资本市场和外包产业双重重压下，经纬国际、宇信易诚、亚信联创、文思海辉、软通动力、柯莱特等企业以壮士断腕的勇气，选择了私有化，退出了资本市场，保存自身经济实力，以更加灵活、果敢的方式转变公司的商业模式，向产业链高端延伸，以期待能够绝地反击。

　　以文思海辉为例，文思海辉高级副总裁林德茂曾表示，“文思海辉的发展以前一直在走整个软件外包行业前面的一段路，而现在已经到了转型的路口。”文思海辉的产品线单一，盈利能力比较弱，相应的抗击风险的能力也比较弱。在整个大环境不佳的情况下就会首先受到影响。而且文思海辉的创新能力不足也让它不再受到资本的青睐。2012年财报显示，来自信息技术服务的净营业收入与2011年同期相比增长33.2%，占公司净营业收入的比例为61.6%；来自研发服务的净营业收入与2011年同期相比下降0.4%，占公司净营业收入的38.4%。文思海辉领导层一直致力于向高端的转型，为企业提供自有品牌的解决方案，比如智慧城市、智慧金融、商业智能等。但研发服务的净营收占比连续下降显示发展现状偏离了发展战略，领导层不得不出来控制企业的发展态势。尤其面对市场估值持续走低，融资能力不断下降，文思海辉领导层在痛定思痛后不得不选择私有化。退市后，文思海辉就不必时刻暴露在投资者的严密监视下，它也可以获得更多的时间和空间进行转型。决策者可以更加灵活地制定企业的发展战略，甚至采取一些激进的手段，可以避开公众视线进行业务转型。如随着离岸市场萎缩，内需市场开启，企业会有很多大单来自政府或者国企的各领域，很多业绩不适合公开。文思海辉退市后，其一部分面对政府、国企等的服务可能会被隐藏。对于文思海辉来说，退市之后还有更多时间进行人员整合和公司调整。此时私有化，显然是利大于弊。

　　转型是当下每个企业都不得不面对的趋势。今年2月份，昔日的PC巨头戴尔也宣布了私有化。作为上市公司，戴尔必须按季公布财报，并在业绩无法达到预期时，承受来自投资者和卖空者的压力，因此不得不努力保持极度收益水平，这让迈克尔·戴尔的某些激进策略难以实施。而私有化将使这些改革不必受到华尔街每季度的例行审视，暂时摆脱“监管”和投资者的密切关注，抛开负担以获得更大的灵活性，从而尝试更多的创新，按照自己的意志进行转型。另一方面，私有化也会令戴尔通过股权收购其它公司的能力受到限制，并导致长期负债。但私有化意味着，迈克尔·戴尔本人有时间更谨慎和专注地经营公司，而不需要花大量时间兜售自己，努力让别人购买股票。私有化后，戴尔将向提供包括基础架构到整个系统的全系列硬件产品和云计算及咨询服务在内的全能型厂商转型。目前公司30%的收入是来自于服务和解决方案部门。戴尔预期，未来来自于服务和解决方案的收入占到总体收入的比例肯定会超过50%，超过总体利润的一半。对于戴尔公司CEO迈克尔·戴尔来说，只有像IBM那样成功向企业级市场转型，才能摆脱PC业绩下滑的不利影响。私有化将有助于其摆脱业绩压力，从而集中精力进行更加激烈的改革政策。

　　华为作为全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为从1987年成立至今都没有上市，始终作为一个私有化企业而存在。这也是华为在国内外能够保持强大竞争力的原因之一，作为私有化企业才能保持员工的创业激情，华为在创办的初期，为了融资，同时为了吸引与留住人才，任正非没有选择上市，而是通过大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。同时也是为了保持住员工的创业激情和艰苦奋斗的作风，避免员工失去自我；作为私有化企业才能灵活进行商业模式创新，如果作为上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能有足够的时间和空间进行长期战略制定和产品研发；当然华为有独特的融资手段，就是以技术换资本；华为更注重通过打造企业核心文化来面对市场竞争，如任正非的狼性文化、床垫文化、运动文化、千手观音文化等等。华为是中国企业在国际市场竞争规则中保持独立个性而又大获成功的一个典型，对于处于中国服务外包私有化浪潮中的企业而言，值得深思和借鉴。