摘要：现在最热门的是互联网。企业已经变成互联网的一个结点，内部系统变成结点，CIO不得不关注和外界的交换。CIO有管理职责、权利发挥，有预算投资，可以把各种技术融合起来，这是我觉得做CIO的过瘾之处与魅力所在。

第1页:“打开”胸怀拥抱环境 第2页:在开放态度中加速成长 第3页:独立CIO的发展路径 第4页:驱动力是什么

　　CIOForum的论坛里，关于CIO的职业生涯成为讨论焦点，一位IT经理发帖“10年的IT经理如何发展，挑战CEO，或换个行业或换个地方？”也许大多数CIO们都有着他的困惑——从一个程序员一步步发展为企业的IT负责人，将企业的信息化水平从空白状态建设成为主业务系统都运行良好，为企业发展提供强劲支撑。
　　
　　可是，巨大的困惑也随之而来，职业生涯的下一步是什么？
　　
　　在业界流传着一个说法：CIO就是“CareerIsOver”的简写，一个貌似调侃的词语，也许正揭示出一个群体的焦虑和思索。正如一家咨询机构做的调查结果显示，现实中的CIO们因为年龄增加、管理经验缺乏以及决策层对企业信息化的重视态度等诸多因素时刻对自己未来的职业发展忧心忡忡。
　　
　　福建省信息化协会CIO分会秘书长谢磊也听过这个说法，但是他也提供给记者另一个解释，“CIO也可以是CareerIsOpen”，即事业的新起点。在他看来，福建省企业信息化整体水平还处在业务整合阶段，因此CIO职业还在起步阶段，这其实也代表了中国普遍的现状。
　　
　　2008年，谢磊参加了一次由福建省企业信息化主管部门对全省企业的CIO情况摸底调查，这次调查涵盖采矿业、制造业等十大行业的3000多家企业，“据调查，仅10.6%的企业有CIO。”另一个数据也比较“扎眼”，国有、集体、股份合作、有限责任、私营等类型企业认为需要设立CIO的比重均在20%以下。
　　
　　“如何帮助更多的、还不知道CIO的企业领导者了解CIO，让即将成为CIO的人群比较容易理解CIO职业发展的路径和可能碰到的问题，通过政府、媒体、厂商、社团的携手形成建立企业CIO制度的长效机制”，在谢磊看来，这是未来CIO职业发展的关键。
　　
　　窥一斑见全豹，实现职业生涯从“终结”到“开放”的转换，这正是每一个CIO的光荣与梦想，但是，迈向成功的路却并不一帆风顺。
　　
　　柴洪峰的经历，可以写入CIO职业规划教科书
　　
　　“打开”胸怀拥抱环境
　　
　　中国第一个在名片上标明CIO，军人出身的中国银联股份公司董事、执行副总裁柴洪峰的职业生涯，应该被写入中国CIO职业规划发展的教科书，作为最佳的案例来讲述。
　　
　　让人惊讶的是，面对记者，柴洪峰却首次透露了一个秘密：原来当他多年前从北京军区转业的时候，他的梦想是到一个图书馆工作。但是当时的大学图书馆却都不招转业干部，正好金融招计算机的人才，于是柴洪峰很偶然地进入了金融行业。
　　
　　进入了金融领域的柴洪峰敏锐地感觉到“在改革开放大背景下，很多IT应用和重大时机将会在金融领域出现”。事实证明，他的职业路径，几乎就是中国金融业信息化发展和改革的一部编年史：在上世纪90年代初，担任中国外汇交易中心副总裁，设计中国第一代的外汇交易系统，为当时提出的外汇体制改革的战略目标奠定了坚实的基础。之后，柴洪峰受命银行同业拆借中心，率队推出具有中国特色的银行间拆借市场交易系统，促进了我国以IT为运作平台的银行间市场的迅速发展；2002年，他又主抓银联信息系统的建设，建设和运营全国统一的银行卡跨行信息交换系统。
　　
　　柴洪峰将自己的成功原因更多地归于时代的发展，“赶上了建立外汇市场、货币市场和债券市场的时机，再到金卡工程的时机，”但是记者发现，这其实和他一直保持开放的心态密不可分，正如他不经意间话语中流露出的，“从一开始就不是就IT谈IT”。
　　
　　这种豁达到今天在他身上仍然有鲜明的体现：对于当下IT被当做运维部门的现状，柴洪峰感受非常深，而他也正在积极发起一轮新的改革，即银行信息处理工业化和银联一体化运营。
　　
　　这种Open的张力也体现在万科副总裁的陈东锋身上，其实在行业中很多熟识他的零售企业老总或总监眼中，陈东锋首先被视为品类管理专家，其次是供应链管理专家，第三才是IT应用的专家。在宝洁中国工作期间，陈东锋一直被认为是一个熟悉业务，有战略性思维又特别喜欢管理方法研究和创新的人。抛开被很多人熟知的发展经历不说，陈东锋对记者谈的对CIO成长环境的看法，让人立刻想起那句哲言：心有多大，舞台就有多大。
　　
　　在他看来，当前在中国整个CIO的信息化大背景，和企业处的市场竞争环境、企业发展阶段和总体管理水平有很大关系。“为什么现在很多CIO觉得不太被重视，他有很多作用没有发挥，他总觉得能做更多，但没有得到足够支持。客观原因还是中国企业的管理问题。”陈东锋冷静地指出，这个问题肯定不只IT部门有，其他支持性职能部门也有类似情况。“例如，人力资源部门抱怨老板把人力资源当作人事行政部，不重视人力资源的领导力发展、组织结构优化、领导变革、建立学习型组织、建立企业文化等的战略作用；财务部门觉得老板把财务部门当作会计、出纳部门，不重视财务部在战略分析、业务分析、经营管理优化、整体预算等的战略作用。”
　　
　　陈东锋告诉记者，中国大部分企业还在生存或快速发展阶段，没有达到成熟阶段、需要依靠运营效率和精细化来取胜的阶段，成功还是靠机会、资源优势、创始人的能力，没有到达充分竞争的阶段。所以，管理层现阶段更重视规模扩张、营销手段等马上带来收益的活动，而不是关注提升整体运营效率、发展组织能力（研发、专业能力、流程管理、知识管理、信息化等）来实现规模效益和未来可持续发展的事情。支持部门受到冷落也就不为奇了。但是，他指出，再经历5年、10年，市场进入成熟期、企业规模到达一定规模和复杂度，企业肯定会更重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析等，追求卓越来实现基业长青。事实上已经有一些领先公司开始这么做了，例如，苏宁电器、物美超市、新奥燃气、青岛啤酒等。
　　
　　在这种情况下，“CIO第一是可以换平台，去更能发挥自己作用的企业”；也可以“说服你的领导，逐步重视信息化工作”，“从局部的信息化成功，逐步证明自己的价值，再扩展发挥作用的业务领域”。这就要求CIO能从CEO角度看问题，对行业理解、战略规划、经营管理状况等深入理解后，明确信息化可以增加商业价值、又具备条件落地之处。“这是我们大部分CIO所欠缺的”。陈东锋说，这个沟通可以从管理层的成员开始，从局部一步步做起来。“你要能看到经营管理的问题或机会的空白点，从整体流程管理、知识管理、业务绩效管理、信息化等不同的角度看业务，要懂别人不懂的，看到别人看不到的，才能被认可。要多学习相关行业的最佳实践、成功案例，贴近业务，培养关注企业整体思维的习惯。”另外，企业IT部门的专业能力、业务能力和管理能力，也需要时间培养、大力提升。现在大部分企业的IT部门能力也不适应发展的要求。像精益流程管理、项目管理、知识管理、业务分析、沟通能力、团队合作能力、影响力，要成为“新IT部门”的看家本领。