独立CIO是一群什么样的人，他们为CIO这个职位和职业规划提供了哪些参考？为此《CIOINSIGHT／信息方略》杂志记者邀请了陈永平、陈其伟两位独立CIO，以及原独立CIO童继龙，为我们分享他们是如何看待独立CIO这个特殊的职业的。
　　
　　CIOI：你如何定义独立CIO？你认为独立CIO跟普通CIO的区别在哪些方面？
　　
　　陈永平：美国很早就出现了独立CIO（Rentedor consulting CIO/Out sourcing），他们具有丰富的企业CIO从业经历，以个人身份为其他公司提供咨询服务，间或参加演讲活动以及出书等等。
　　
　　什么是独立CIO？在这里我借用独立CIO赵春雨的话解释：“独立CIO一般来源于企业的CIO，服务对象是企业高层，他们以个人的身份与企业签订服务合同。独立CIO的直接服务对象主要是企业的老板或者高层决策人员，而辅导对象是信息化部门的主管和关键人员。”
　　
　　CIO本身就是企业高管，做着非常重要的管理工作。但是独立CIO比一般的CIO多了一层顾问的特色，这种角色让独立CIO更像在为企业内部信息化保驾护航，却又不完全等同一般的咨询顾问。咨询顾问的基本的要求是不参与企业运行，但独立CIO很多方面要介入企业运行，帮助企业成长。
　　
　　陈其伟：我认为没有必要给独立CIO一个统一的定义，独立CIO与传统的企业CIO也有很多的不同。当然，如果想成为独立CIO，我建议至少应该有10年以上和在2？3个企业担任CIO的经验或经历。至于其所做的工作，由于每一个独立CIO或有意做独立CIO的朋友都有自己不同的价值观、目标、擅长或优势，其定位也是不同的。就我自己的定位而言，作为独立CIO，我一般为签约企业提供两种IT+管理的服务，即短期的咨询式培训或时间相对长些的教练式咨询。
　　
　　童继龙：独立CIO介于普通CIO与咨询顾问的角色之间；普通CIO与企业是员工与老板的雇佣关系，而独立CIO与企业是基于目标的合作关系。
　　
　　独立CIO最大的特点是，这个群体的人员对某个领域的信息化有着非常丰富的经验，而且他们进入企业之后的目标性非常强，是朝着明确目标展开工作的，任期也有相对明确的，有点类似于企业信息化项目外包，达成目标之后即可撤离。独立CIO的工作可以算是项目化运作，集中在IT系统的规划与建设工作上。
　　
　　普通CIO则更多的是采用运营的模式展开工作，从企业信息化的初始阶段，规划、建设、运营、优化的工作都要持续展开。而运营与优化则成为工作的主要内容，算得上是职能化运作。
　　
　　CIOI：你是如何走上独立CIO这条路的？你希望这种工作方式给你的生活带来什么样的转变？
　　
　　陈永平：独立CIO的发展是一种怪异的现象，有人戏称CIO就是“CareerIsOver”，说明作为信息化管理的高端人才——CIO群体的发展遇到了瓶颈，独立CIO也不失为个人职业发展尝试的一条创新出路。
　　
　　通常情况下，企业保持IT投资及建设的高峰期最多只有3？5年，而企业CIO能够体现自身价值的时间则更短，只有两年。CIO人群中大多数人都会对自己的职业发展有较高的期望，希望能够时刻体验挑战及成就感。IT行业是不断向前发展的，如果CIO不能不断提升自己的价值，就相当于在贬值。
　　
　　我个人也和大多数CIO一样，出于个人对社会认可的渴望，不满足于在企业内部实现自身价值。希望通过自身经验的推广，获得社会和企业的认可，获得社会价值，从而使整个行业的信息化总体水平得到提升，实现自我持续的成就感。在经历了近20年的企业信息化管理工作之后，期望换一种方式，实现个人和社会价值最大化。
　　
　　童继龙：实际上，我并没有实质性地去做独立CIO，只是在有一段时间为几家服装企业做了IT规划、IT系统选型、项目实施管控、IT管理制度建设这些CIO的工作，但为了展开工作方便，所以就借了一个“CIO”的身份，行使了一段时间的CIO职责。
　　
　　我觉得独立CIO不是我的主要方向。主要由于独立CIO对企业业务理解的深入程度比不上普通CIO，对IT系统建设与规划的规范性比不上咨询公司，所以我认为，这个角色只是一个过渡性的产物，未来也可能不是主流。
　　
　　CIOI：独立CIO与企业CIO相比有什么样的优势？
　　
　　陈永平：就独立CIO与企业CIO的优势，我想谈以下几点。首先，独立CIO一般都有比较丰富的信息化管理从业经历，经历过几个行业和多次项目管理的洗礼，会带来新的想法和思路、视野更加开阔；企业的CIO由于处于企业内部，受限制于企业条件的限制，与独立CIO相比可能受到更多的思维上的约束。
　　
　　其次，独立CIO出身大企业，有丰富的IT项目经验，综合能力比较强；企业的CIO受到企业规模、发展等因素限制，能力拓展上会遇到更多障碍。
　　
　　第三，独立CIO能用新鲜的思维冲击企业现有文化，打破束缚企业发展的条条框框，为企业的信息化建设带来新的思路；同时也不容易受企业现有公司政治的影响，有利于用超然的角色推动企业信息化管理的进程。企业的CIO受企业约束和影响较多，有时无法突破瓶颈，找到更适合企业信息化建设的方案和道路；在信息化推进过程中容易受公司政治的影响，甚至陷入公司政治无法自拔。
　　
　　第四，独立CIO站在企业外部，能够以局外人的身份和观点，更客观、冷静地理解和思考企业业务战略，理性看待企业信息化建设过程中的问题。企业的CIO由于受企业局限，容易本位思考，甚至陷入事务细节，影响正常判断。
　　
　　最后，独立CIO仅仅因某项规划或IT项目与企业关联，整体费用自然低些。企业CIO长期服务于企业，以年薪计算，薪资要求及标准都较高，整体成本自然较高。
　　
　　陈其伟：企业的CIO在企业里不得不担任很多角色，比如信息资源的最高管理者、信息化的规划者、信息系统建设的领导者、信息安全的保卫者、业务创新的倡导和实践者，同时也担任领队、教练员、队长、信息收集分析师、内部顾问等多种角色。
　　
　　相比之下，独立CIO则可以简单不少，时间也自由得多，可以有更多的时间和精力用于自己感兴趣和擅长的领域，在很多方面可以钻得更深、铺得更广、做得更透。独立CIO是企业CIO事业上的伙伴、生活中的朋友，可以应用自己的专长向一个或多个企业高层及CIO给予帮助。在很多情况下，企业的CIO可以借助独立CIO之口说服企业的高层，往往可以起到很好的效果。
　　
　　童继龙：陈永平先生前面所说的我都比较赞同，能够做独立CIO的人，一定是在某个领域的信息化或是标杆企业有过成功经验的人，这些经验具备一定的可复制性。
　　
　　我想补充的是，独立CIO的目标性更强，需要在明确约定的范围、进度要求内达成相应的目标，而且还规定了相应的质量要求，具备典型的项目特征，企业信息化也容易见效；另外，独立CIO来自于外部，可能更少地受到公司政治的影响，而只是从公司战略与发展要求的层面去考虑问题，这样展开系统规划与实施时更具有前瞻性。
　　
　　CIOI：相应的，独立CIO不利的一面又是如何体现的，你是否有克服的办法？
　　
　　陈永平：独立CIO不利的方面我们可以从以下几个方面分析。第一，独立CIO没有决策权，他们很难获得企业CIO所掌握的决策权和IT队伍的资源。
　　
　　第二，独立CIO没有较强的执行力。CIO实施IT项目，需要很强的执行能力才能将IT项目实施下去，而对企业不太了解的独立CIO在开展项目时就会很困难，不容易获得企业管理层的支持。
　　
　　第三，独立CIO由于独立于企业之外，对企业的业务理解会存在不到位的地方，将原来成功的经验套用在另一个环境中，未必能够取得成功，有时某些成功的经验反而会成为阻碍。
　　
　　第四，独立CIO的业务绩效难以评估。由于信息化项目建设本身没有完善的绩效评估体系，而独立CIO更是应需而生的新鲜事物，所以对双方来讲都比较难以把握绩效评估。
　　
　　第五，独立CIO不受企业直接约束、控制和管理，无法长期停留在一个企业，时间管理方面压力很大；企业CIO长期供职于企业，对于项目周期可灵活掌握，时间压力较小。
　　
　　对于引进独立CIO的企业和独立CIO本身，我觉得以下几个措施可以化解双方的风险：第一，企业和独立CIO建立相对固定的战略合作。通过一些项目的合作，企业和独立CIO之间有了相互的了解，双方可以建立长期的战略合作关系，这样独立CIO可以获得稳定的客户和收入来源，通过长期的合作对企业的理解更有连续性，也更加深入，有利于提供更具有价值的服务；企业也可以以较低的整体拥有成本稳步推进信息化管理的进程，同时回避固定CIO的离职风险；长期的战略合作，可以进一步加强双方的互信，进一步增加授权范围。
　　
　　第二，独立CIO可以逐步建立自己的队伍。独立CIO在与企业合作的过程中，可以逐步建立自己的实施队伍，通过将自身经验的工具化及任务的有效分解，实现独立CIO角色任务的公司化运作。
　　
　　第三，独立CIO可以加入独立CIO联盟。独立CIO可以通过独立CIO联盟，扩大自己的影响，同时在这个群体内共享资源，共同做好对企业的信息化工作，有效地降低独立CIO和服务企业双方的风险。