摘要：大多数IT部门有70%的工作时间用于到处灭火，只有约30%的时间用于响应公司用户的要求。你可能会想：“必须有一种更好的办法。”

　　如果你能借助单一管理平台，运用一套操作管理系统，将服务器、存储和网络等资产有效地整合起来，那么你的整套IT基础设施（以及IT人员）就能高效运作（以及高效工作）。那样，负载均衡会实现自动化，停机时间会缩短到最低限度，你的团队会将比较少的时间用在纯粹靠意愿之力将数据中心整合起来。
　　
　　想竭力说服贵公司的首席执行官（CEO）或首席财务官（CFO），希望使用虚拟化的计算、内存、存储和网络等资源组成的公用模块化基础设施，往往行不通。今天，要是你大加赞扬“公用、一次性布线的虚拟I/O网络”有多好，很少有CEO和CFO会给予积极热烈的回应。
　　
　　所谓的“融合基础设施”具有上面这样的特性；但在IT部门之外的人看来，融合基础设施听起来往往像是另外要求拨款，以便实施某一项新潮的新技术。
　　
　　CEO和CFO们有自己的一系列要求，只有满足了这些要求，才同意拔放技术资金。如果用他们所熟悉的财务术语来表述的话，最终要求归结为：“账本底线（好处）是什么？”
　　
　　本文主要教你如何采用CEO和CFO通俗易懂的措辞，明确阐述分阶段实施融合基础设施的理由。对业务方面来说好处就是，那样IT部门满足业务部门的要求要容易得多。
　　
　　跨越业务/IT鸿沟
　　
　　长期以来，CEO和CFO们一直在谈论他们的愿景：让IT部门支持本企业至关重要的业务目标，就像IT专业人员一直在谈论他们的愿景：实现“公用计算”（utility computing），也就是实现融合基础设施。实际上，你把双方各自的愿景转换成一种共同的语言时会发现，业务/IT鸿沟两边的每个人都一直在谈论同样的愿景。
　　
　　一些CEO和CFO从行业杂志上看到了云计算带来的经济好处，他们心里其实已经有一半接受了融合基础设施。财务人员自然会被云计算这个想法所吸引，因为他们认识到云计算模式具有规模经济效益。他们分析云计算后，发现了诸多优点：共享资源；根据需要配置资源；需求变化时，还能够重新配置容量。这听起来就像按需付费，而这正合他们的心意。
　　
　　你可以搬出同样的一系列好处，向CEO证明为何要实施云计算所需的融合基础设施。比如：
　　
　　可以更快地实现创收——数据中心具有根据需要配置计算容量的优点。 　　
　　降低购置和实施成本——这是简化、标准化的基础设施带来的结果。 　　
　　提高响应业务变化的能力——更容易管理的基础设施让你得以腾出时间，因而更容易满足业务部门的需要。 　　
　　可预测的性能和更低的风险——为了协同工作而设计的系统运行更加顺畅、更少发生故障。
　　
　　强势地位
　　
　　你可以补充说，根据贵公司的预算和资源情况，可以逐步实施融合基础设施。而且，如果采用能够为CFO节省大笔费用的虚拟化技术，你已经完成了大部分工作。
　　
　　如果你随后决定把几个有选择的系统搬迁到公共云上，需要与云服务提供商谈判条款，那么搞过融合基础设施项目还会让你处于强势地位。如果你自己的数据中心有一个云环境，就已经知道需要什么样的服务，它又是如何工作的。
　　
　　与实施融合基础设施有关的主要风险是，仍采用原来那套零敲碎打的方式做事情。与物理服务器相比，虚拟服务器更容易出现散乱问题。别想着为一个新的应用程序添加一台新服务器，而是想着如何添加容量；想着如何添加共享容量，就更好。别想着三年生命周期，而是要想着根据需要配置资源。别想着业务人员怎么动不动跑到我办公室求助，而是要想着让他们自己配置资源（当然要遵守你制定的准则）。
　　
　　你得换一种思路，否则得不到融合基础设施带来的全部好处。
　　
　　对一套运行顺畅的融合基础设施来说，需要的不仅仅是创新技术。为了真正做到让IT部门与业务部门步调一致，包括IT人员在内的每个人都一定要明白业务需求。因而，IT部门与业务部门的沟通和联系一定要比过去顺畅得多。
　　
　　事实上，对大多数IT部门来说，IT部门里面的沟通和联系一定要比过去来得顺畅。实施融合基础设施需要打破多年来围绕服务器、存储和网络等各个独立部分而出现在大多数IT部门的一个个孤岛。融合诸多技术的一个关键步骤就是，把彼此竞争的文化融合成一支协调有方的团队。
　　
　　责任编辑：Honey