摘要：虽然一些企业管理者或者CIO也知道“大厨师”的危害，但是苦于没有好的良策。CIO在平时工作中也是非常反对大厨师的做法。在日常工作中也采取了一些措施，来防止大厨师现象产生。

　　一个企业文化在哪里体现，这个老板是不是值得跟随，作为CIO的你应该怎样做？换句话说，再好的企业也有人员的流动，再有魅力的老板终究是自己的雇主，基于此，作为CIO的你要怎样做呢？
　　当企业中的这个大厨师走了的时候，企业损失的不仅仅是一个员工而已，随之失去的还有这个经验，多年的丰富的经验，甚至可以说是关系企业命脉的信息与企业发展前景的经验。当这个CIO或者其他信息化关键技术人员离开了之后，企业的信息化管理就很难推进下去。
　　一、扩大信息化管理软件的关键用户
　　对CIO来说，企业内部的大厨师有很多，其中信息化管理软件的关键用户就是其中之一。这对企业来说是解决问题的根本。
　　像CRM、ERP等类似的综合型管理软件，当某个模块的关键用户离职后，在短时间内很难有人能够接替。往往需要一个月到三个月的长时间培训后，其他员工才能够成为这个系统的关键用户。而企业在信息化项目初始培训的时候，一方面出于“小班化教育”的需要，另一方面也没为了减少信息化项目实施对企业正常生产经营的影响，为此不会抽调很多多员工进行项目的培训。故在项目初期，软件的关键用户往往每个模块只有一个人而已。如此这个人就成为了信息化管理软件中的“大厨师”。等到这个大厨师离开了企业之后，企业就很可能会失去这个招牌菜；或则其他人来烧这个菜的话，口味也会有所不同，进而有可能受到客户的挑剔。
　　面对这样严峻的问题该如何消除这种关键用户带来的负面影响呢?
　　多培养一些种子。这个烂掉还有其他的可以供这块土地生产出产品。首先，由于项目初始化培训的时候，确实抽不出多余的人来进行信息化项目的培训，否则的话会对现有的生成经营造成很大的影响。为此在项目刚开始培训的过程中也只能够保证每个模块一个人参加培训。不过在这个培训的过程中，应该非常重视收集相关的资料，为后续对其他员工进行培训准备材料。如向实施顾问索要他对企业进行培训的PPT文档；在培训过程中，对大家的一些疑问与争论也会一一的纪录下来，这些都是以后培养新的关键用户的很好素材。其次这笔宝贵资料收集完毕之后，在等到上线后就会马上落实对其他用户进行培训，争取每个模块或者部门多培养出几个关键用户出来。如此即使有某个关键用户离职了，那么也马上有人能够顶替上来，而不会对因为某个大厨师的离职而导致无人来做这个招牌菜。
　　要在关键用户培养中，采取的是上岗证的做法。即通过一定的培训然后对员工进行考核，考核通过后员工就可以取得一本上岗证，有基本的厨师技能。
　　信息化管理软件的每个模块(每个招牌菜)都要有两个以上的关键用户(大厨)。如此当某个大厨走人的话，这个招牌菜才能够不失传，信息化管理软件才能够不受其影响。
　　二、人可以走，但经验不要带走
　　为什么一个大厨的离去，会对一家企业产生这么大的影响着?这主要是因位其离职，带走的不光光是一个人而已；还有其工作以来经验下来的经验。
　　为什么招聘单位一般都是招聘一些有经验的人呢？答案很简单，节约时间，快速进入工作状态中。但是每家公司的系统都不一样，所以，再有经验的人也比不上一个本公司的老员工。
　　如CIO下面可能有一个网络管理员，其复杂维护文件服务器、交换机、路由器等网络设备。其离职后CIO要招一个技术过硬的网络管理员不是什么难事。困难的是其如何才能够马上上手来管理这些设备?如何把这个适应期尽量缩短?如何避免在这个交接过程中出现重大的失误?这些是非常困难的。因为这些内容往往跟网络管理员的技术没多大关系，而主要跟以前网络管理员的经验有关。为此CIO如果留不住这个人的话，那就要把其以前网络管理的经验留下。有了这些经验性的东西，那么以后就可以帮助新的管理员进行顺利过程过渡。
　　CIO在做这件事情的时候，一定要注意技巧。不能够让下面的技术人员感觉到你是在过河拆桥，你是在剥削他们的经验。如果他们感觉到你这个CIO是有意在防备他们，那么反而会适得其反。
　　在做这方面工作的时候，CIO最好从项目一开始就落实下去。如不能够在公司准备裁员的时候让员工补这些工作。如此的话，傻子都能够猜得到企业可能要拿他开刀了。如此他会真心给你准备这些解决方案吗?
　　其实，大厨走了并不可怕。可怕的是后继无人；可怕的是其人走了，经验没有了。企业管理中，这方面的例子已经举不胜举。为此CIO应该学会未雨绸缪，从一开始就最好最坏的打算。只有如此到事情真的发生时，才能够不手忙脚乱，才能够顺利过渡，才能够降低损失。
　　责任编辑：Honey