摘要：随着CIO、CEO、CFO、CTO等词的产生到应用，PIO也出现了，你的企业有“流程整合官PIO”吗？

　　启发1：IT和流程会趋于融合，而且流程高度依赖IT落地，或者两者本来就不可分割——所以，流程职能放到IT部门是合适的。
　　
　　启发2：流程管理要密切与业务领域结合。泛泛意义上的流程管理（国内很多企业就代表流程文件管理）根本无法发挥价值——所以，流程管理职能不迈进业务，是很难做好的。流程管理专职部门天天想着“我提供方法，别人负责执行”都是扯谈。
　　
　　启发3：流程管理的核心是流程优化与创新。只有实实在在给公司带来价值才能证明自身存在的价值。
　　
　　启发4：一定要端到端管理流程，流程颗粒度太小容易偏离战略目标。
　　
　　启发5：流程优化的推动者，不一定是流程所有者，第三方是可以的和必要的，毕竟第三方视角是独特的。靠流程owner持续改善的想法在目前阶段不是唯一途径，特别是在目前国内组织发展水平阶段。
　　
　　对比我之前在企业做流程管理工作的方法，我发现竟然有异曲同工之处：
　　
　　虽然，我原来所在公司流程管理部门和IT部门是两个独立部门，但是流程管理工作无论是在需求调研、流程优化等各个阶段，都与IT部门进行无缝衔接，而且我们发现根本离不开IT部门的支持，比如在年度流程优化项目立项阶段，很重要的一项评估就是IT资源支持度。另外，IT部门也希望或部分依赖与流程部门的合作，两个部门都在密切合作中不但给公司持续带来业务创新价值，而且两个部门在组织内都得到了壮大和快速发展，也从另外一个层面证明IT和流程整合的价值。另外，当时我们也是按照业务群分为A业务群流程管理经理（相当于大众汽车的PIO）、B业务群流程管理经理，而且效果不错。
　　
　　找找你们企业的流程整合管PIO！
　　
　　责任编辑：Honey