| 摘要：做信息化来不得半点差错。IT人可能都有这样的经验，遇到困难，没有人能够帮你，只能靠你自己。本文为大家讲述CIO自己的三个故事。 |
面对不同的人，要用不同的力道解决。“在老总眼里，IT总远是重要而不紧急的事。CEO会说，生产是一把手，销售是一把手，安全是一把手，IT是一把手，什么都是一把手工程”。李静说，IT重要，但是CEO不会为IT救火，他们对事情排列优先级。
“我没有考核权、制度权，但我有影响权。”在与领导沟通时，她从不以自己的角度想问题，而在想领导关心什么，换位思考。“不要试图拿IT与业务部门PK重要性，这个方法没用。”
与领导对话的切入点找准后，还要学会简洁的沟通。“我用8小时想的问题，而领导只有半个小时想。所以，不要试图说服领导。要在有限的时间，做到位的沟通。”李静与领导沟通是这样：我遇到哪些问题，如果不解决，会产生哪些后果，告诉领导你已经做到什么程度，还有一些必须他出面解决。我告诉领导一个过程，他看到思路正确，问题也不是我力所能及，他很快会把所有文件批下来，帮着落实。这样，整个事件很有执行力度。
还有一种人是老板的“心腹”，比如公司高层。跟他们讲信息化，李静也有一套技巧。不要“牛”过他们，要就事论事，让他们感到你是一个做事的人。在借办公会公开场合的机会，把遇到的问题向老板，项目的支持不够到位，这件事做不到会影响到什么，老板发令后，他们就没有“庇护”。
试想，如果李静当时有一丝害怕得罪上司的私心，那么上海电器电站集团也许就要付出三倍甚至更高的IT成本了。
多做少说最好不说
在黄浦江边长大的上海人，对于造船不会陌生，当年，沿着黄浦江从南浦大桥到杨浦大桥，可以看到成片黑灰色的造船工地和简陋的车间。依着杨浦大桥，一片蓝白相间的高大厂房就是现在的造船厂。
程庆和是沪东中华造船（集团）有限公司总经理助理，承担企业重点开发项目，在造船企业信息化领域做出突出贡献。80年代公司在“大型企业综合管理系统开发应用”的系统数据库设计中遇到了难关，公司不得不临阵换将，由程庆和负责数据库设计。没有经过软件专门培训的他，只能凭自己的努力和钻研，攻克这一技术。“当时很有干劲，一般九点回家是家常便饭。”
程庆和作为副总设计师，承担“造船集成制造系统（造船CIMS）”开发应用。这项成果实现“壳、舾、涂一体化”和“设计、制造、管理一体化”。项目完成应用时，正面临亚洲金融危机的航运萧条、船价猛跌的形式，船舶产品的设计和制造周期一艘比一艘短，公司在困境中逐步进入良性循环。
在这整个过程中，程庆和都是以服务提供者的角色参与其中。他从不表白自己部门在这些改进中所起的作用，而把成绩全都归功于各业务部门自身的努力。而那些在IT部门的帮助下获益的业务部门负责人却开始在公司内部的各种会议上，频频称赞IT和IT部门。渐渐地，程庆和不但在各业务部门负责人中确立了权威，同时还展现了IT的真正价值所在。“我做工作，功劳是别人的，问题是自己的，CIO就是为别人做嫁衣”。
责任编辑：Honey
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