摘要：这几年商业智能很热，一谈到商业智能，有两个词大家一定都很熟悉：一个词叫多维分析，就是从不同的维度去看数据，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，最终的目的是要看清庐山真面目；另一个词叫数据挖掘，实际上就是已经存在一个问题，然后带着问题到数据中去寻找答案。

　　花旗银行的总裁曾经说过：“银行的本质不是经营金钱的，银行经营的就是信息。我也想从多个角度来看看我们的银行，看看我们银行的IT，看看IT支持下的金融创新。同时，银行的CIO也有很多困惑，面临很多困难，也想和大家一起挖掘一下，探寻其中的答案。
　　
　　究竟是I还是T
　　
　　第一个问题，先来看看银行。银行是经营货币的机构，货币又是什么呢？货币的本质就是信息。所以，花旗银行的总裁就说得很直白：“银行本质不是经营金钱的，银行经营的就是信息”。银行最核心最本质的内容就是信息，这就是我们对银行的认识。
　　
　　第二个问题，什么是银行的IT。就讲IT这个词，I是信息，T是技术。I很重要，T也很重要，但CIO要更关注的，肯定应该是I。为什么？因为我们银行不是Intel公司，不是搞芯片的，我们企业的本质就是经营I的。所以，整个IT部门要首先站在I的角度看问题，从I出发才能做好T。否则，不识庐山真面目，在T中搞T，最后会搞死的。
　　
　　地球绕着太阳转
　　
　　那么，究竟怎样才叫做从I出发来做T？很明显，就是要从应用出发，就是要从业务出发。银行是服务行业，客户是上帝，服务是关键，这种情况下的T应该怎么做，肯定是注重客户和服务，整个资源都要往这个方向倾斜。
　　
　　过去，大家一谈银行IT系统，在核心业务系统和外围系统之间，肯定都强调核心系统，就连搞外围系统的技术人员自己都会觉得在科技部门有点不受重视。现在，让我们站到银行外面来看一看，你就会发现，外围系统离中心近了，核心系统反而倒成了外围。为什么？因为这时候的中心是客户。地球围绕太阳转，客户是太阳，抓住了客户，才真正抓对了银行IT的中心。所以，渠道系统、外联系统就应该成为我们银行IT的主战场。
　　
　　再有一点，过去我们做IT时更习惯于从T的角度看问题，比如对企业客户服务的技术支持，总想把不同行业客户的需求和想法归纳起来。现在，我们要反其道而行之，以客户为中心，去细分，强调专业化、个性化，大力做好行业解决方案。兴业银行运用IT技术，在福州做了财税库行横向一体划缴系统，还做了全国烟叶结算资金监管系统，这些成功案例，都能发展出成熟的行业解决方案。接下去我们还可以做汽车、医院、学校等更多行业。兴业兴业，就是要兴各个行业，我们的目标是在IT支持下成为最佳的行业性金融服务提供商，为企业客户真正提供“贴近、贴身、贴心”的专业服务。
　　
　　创新在于细微处
　　
　　眼下大家可能存在这样一种误区，不管技术创新、业务创新还是管理创新，总习惯贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心与耐心。其实，“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中”。行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。
　　
　　小处着手的创新例子比比皆是：比如我们的网上银行号码，由银行提供的编号是9035897，这样的号码实在太难记了，如果我们可以让客户自己设定客户号，类似king123，客户自己就好记了。再如电话银行，目前电话银行使用时必须输入十几位的账号，输入方式实在太麻烦，输错了就更加麻烦；但如果能做成账号与电话号码绑定，客户一拿起电话，呼叫中心的小姐就与你打招呼，“您好，傅先生，您需要我们提供什么服务？”这样的电话银行，才是真正“以客户为中心”的电话银行。有一句话说，“魔鬼在于细节之中，天堂也在于细节之中”，很值得深思。
　　
　　CIO的困惑与解决之道
　　
　　前面我们是做了多维分析的工作，从多个角度在看银行，看银行的IT，看IT支持下的创新，包括业务创新、管理创新。接下来我们就带着一些问题再挖掘一下，看看我们还能挖到些什么。
　　
　　每个银行的CIO都面临着很多问题。大家都说IT部门就是花钱的部门，其实是为行里花钱，是为业务部门在花钱，但业务部门还是说钱是被你花掉了；项目做成了还好些，如果花了钱还做砸了就更不得了！IT基础设施方面建设效果要得到认可也很难，就象城市下面的管道，搞得再好如果地面却没盖房子，还是看不出IT的作用与效果。大家忙了半天，累死累活的，最后似乎还得不到承认。外包怎么做，什么包出去，什么不能包出去，到底应该是怎样一个策略？董事长问你，除了数据集中、核心系统的开发，你还做什么了？IT有没有找到发光点，90％的力量花上去，为什么还是发不了光？
　　
　　要解决好上述问题真的是非常难，但你这个CIO还得做事，而且还要把事做好。怎么做？有三个沟通是很关键的，第一是跟CEO，第二是跟财务，第三是跟人力资源部门。一定要让CEO知道，只要CEO觉得我们企业毛病在哪里，我们IT就立刻来支持，他痛在哪里，我们IT的膏药就往哪里贴。比如说CEO要推进专业运作中心建设，CIO就马上要做好支持，搭建好技术平台。CEO往往对大格局和小问题都很重视，所以运作中心一个电话打不通，你就应该去找原因、去改进，精益求精。跟CFO又是什么关系呢？你要让他感觉到，你确实是在替CFO考虑成本问题，每一个投入项目你都应该想想性价比，对CFO的任何建议你都应该重视，如果不采纳也要沟通，要告诉他，花适当的钱做较好的事而不是最好的事。总之，CIO应该成为IT方面的CFO。
　　
　　核心竞争力
　　
　　上面谈的还只是停留在做事的方法，更本质的问题，究竟怎么体现IT在银行的价值。《哈佛商业评论》的一篇文章说，如果你想让IT成为核心竞争力，它就是核心竞争力。那么你这个CIO究竟应该怎么想？其实我们一开始就给出了答案，就是你要从I出发来做T。以前我们讲IT的价值，讲的更多的是IT带来人力成本和管理成本的节约，实际上银行的主要成本是资金成本，因此IT的作用实在有限。在原材料价格给定的条件下用机器生产零件，如果零件很便宜，设备成本就很重要；但如果生产出来的零件很贵，设备成本就变得不值一提。所以我们现在应该更多地去思考怎么生产出能卖得更贵的零件来，生产出钻石来。
　　
　　责任编辑：Honey