最近，我参加了一次有关财务服务技术的会议，并担任评委。在自由问答阶段，来自一家利润颇丰的战略咨询公司的长辈，很卤莽地问我：“你认为CIO这一角色”消失“得有多快?”这位绅士是我的一个朋友，也是以前同事，当然，他自己也是一名成功的CIO。目前为止，他已与我就这一问题彼此讨论了很多年。
　　
　　此时此刻，在现场几十名雄心壮志的CIO面前，我不得不承认，它的消失就在不久的将来。不言而喻，我们都知道它会在许多公司消失。对此，或许你会怀疑，但是，听我慢慢道来。
　　
　　显然，CIO角色的变化已摆在我们面前，大家也有目共睹，而且我想说这也是“自然演变”。尽管技术在公司业务中发挥着整合作用，我们对它也日渐依赖，但我们会看到，CIO职责正在土崩瓦解。
　　
　　尽管许多情况下，CIO仍继续担任业务主管，为部门的业务单元传送服务，但我们会即刻发现，更多的CIO正“演化”成战略领导，起草并推动公司业务战略的实现。
　　
　　其实，这种演变对所有人来说都是有利的，因为我们可以有机会更好地利用我们自身作为“主管”的聪明才智，不管是在业务领域，还是战略决策方面。
　　
　　IT主管职能的“两面性”
　　
　　CIO会变成哪种领导，取决于公司业务需要什么样的核心技术。关注这一问题的一种有效方式，是用我称之为“IT强度”的方法来衡量。
　　
　　IT强度是指公司的IT消费在整个业务消费中的比重。IT强度高的公司，可认为技术是业务的独立一部分，两者很难分离。
　　
　　一个比较鲜明的例子就是我所在的公司—Ameritrade，技术是公司生产的所有东西中最“至高无上”的。从公司客户在线使用的工具，到发送命令到存货市场的终端技术支持，技术在整个流程中的作用都责无旁贷位居第一。
　　
　　另一方面就是IT强度低的公司，比如零售商或“hospitality”公司。但由于效率或客户服务等一些因素，技术对达到业务目标也是至关重要的。
　　
　　在IT强度低的公司，CIO将变成公司外包业务的管理者。
　　
　　对这些IT并不是其核心功能的公司而言，效率、有效性和成本，可能是IT主管进行决策的首要决定因素。由其它人来运作IT，情况可能会比较好。
　　
　　去年，一家环球银行在其CIO成功地外包了公司大部分IT职能之后，毫不犹豫地彻底废除了公司“CIO”之职。因为公司需要有弹性的成本结构以应对业务变化的需求。
　　
　　CIO的新要求
　　
　　目前传统IT部门的惟一组成部分是一“小撮”应用功能，它的职责包括交易和风险管理小组的数量模型的设计。这些职责都“汇”入业务流中，通过业务主管的技术支持统一部署。
　　
　　在这种环境中，IT并不“耀眼”。利用较少的资源来做事情是有压力的，而“改革”也并不是必要的优先选择。因此，成功的CIO将不得不去激励并保留在职员工。除此以外，由于IT部门担当着为业务传送服务的角色，因此IT低强度公司中的CIO，必须是一个好的“推动器”，拥有出色的沟通能力和组织协同技巧。
　　
　　而在IT强度高的公司，技术是业务运作的中坚力量。这类公司里的CIO在制定和执行公司战略方面担当更广泛的角色。在这些公司，IT决策的驱动方向往往是促进IT业务改革或推动新产品生产。在这种情况下，IT主管即是核心的业务主管。