这种变革为今天的企业提出了一个重要的挑战：科技正在从根本上提高企业的产出，我们应该如何使技术的触角延伸到企业的各个角落，同时依然保持一个看起来连贯一致的IT战略？这种变革也为遗产软件（legacy software）厂商带来了大量的阻碍，这些厂商传统上只关心一个客户，即购买并执行他们的服务的人，而很少考虑终端客户。
　　
　　在科技博客Techcrunch最近的一篇博文中，本•霍罗维茨认为，企业的科技决策情况并没有太大改变，“新老板”实际上仍是原来的“旧老板”。要想让一套IT解决方案在企业里获得成功，它们还是要赢得企业首席信息官或公司管理层的信赖。虽然你可能想让一线员工直接采用这些解决方案，但你不可能永远绕开首席信息官。霍罗维茨的观点在方向上是正确的，因为预算和监管都是由管理层控制的，不过有一点经常被人忽视，那就是解决方案的“采购”与“采用”之间有着本质上的差异。在此前的几十年里，这种差异并不存在。不管出于何种用途和目的，“采购”与“采用”都是一对同义词。然而，由于IT技术在企业内部由上至下地被强加到员工身上，“采用”成为一种不情愿的事。
　　
　　如果终端用户的采用发生在企业的采购之前，那么这些“采用”实例不但目的明确，甚至带有兴奋感。如今终端用户在选择他们所使用的技术时有了更大的发言权，乃至足以给企业本身带来混乱。IT管理员无法一手包管众多员工自行在工作中使用的各种IT工具和服务，因此企业中就产生了所谓的“影子IT”（即未经批准就在组织内部使用的IT系统和解决方案——译注），影子IT是由终端用户部署的，目的是解决某一特定难点，它在各种项目团队和部门里传播得极为迅速。例如Box.net就是一种“影子IT”类型的工具，这一工具后来终于被IT主管和首席信息官们察觉到，他们这时有两种选择：一、批准影子IT的使用，并对其进行评估，以使它获得更广泛的部署；二、禁止影子IT的使用，不过这可能带来生产力下降的风险，并对一些相关业务造成影响。对此，电信公司T-Mobile、泰勒梅（Taylor Made）和夏威夷航空（Hawaiian Airlines）采取了第一种办法，而许多其他的公司则采取了第二种办法，即坚持只使用现有的IT协议，并通过内部系统进行严格控制。
　　
　　这些是每个IT部门每天都会面对的问题，而且在未来的几年里，他们仍然每天都要面对这些问题。由于采用与采购之间的分离，使得终端用户与IT部门的角色和需求出现了脱节，而且脱节的程度越来越大。这种脱节只要存在下去，就会对企业的运营产生负面影响。
　　
　　目标迥异
　　
　　如果要列举IT部门当今的主要目标，一般包括以下几点：一、实施最少的解决方案，解决最多的问题；二、对技术和信息保持完全的控制；三、符合企业对成本和风险的预期；四、部署经过验证的解决方案。这与终端用户的目标有着根本上的差异。终端用户的目标包括：一、用最先进技术来解决问题；二、获得最大程度的移动性和灵活性；三、满足部门经理对生产力的预期；四、通过使用最快、最直观的新工具来加快运行速度。尽管IT部门与终端用户在目标上存在着矛盾，不过二者的目标都有各自的道理。IT应该为信息安全负责；另一方面，企业必然要求知识工作者迅速行动，保持高生产力。
　　
　　那么，我们应该如何调和这些看起来相异、实则各有道理的需求呢？安德鲁•麦卡菲最近提出了一种管理企业软件实施的方法。“……对技术的选择进行严格的控制，但对技术的使用则尽可能放手不管。企业对技术的选择严加控制，可以确保一个大的组织不至于被数百个脱节的IT部署以及四分五裂的技术环境搞得焦头烂额。”
　　
　　这意味着企业将对IT采取更加稳健的技术战略，目前大多数企业都已经对技术选择采取了严格控制，但终端用户却感到不太方便。我们必须将各种终端用户考虑在内，他们需要这些工具来保持生产力。就像生活中的许多事情一样，折衷往往意味着几乎每个人都要遭受一些损失。为了减少需要管理的系统数量，企业可能最终选择了市场上灵活性最小的客户关系管理（CRM）解决方案，或者从为他们提供网络工具的厂商那里购买一套协作解决方案。在以上两种情况中，企业只是在短期内获得了易于管理的好处，但终端用户则可能遭遇使用不便和生产力下降等问题。这意味着最终IT必须涉足“技术使用”阶段，向用户提供培训，而且不得不因为功能的缺乏而寻找变通的方法，并且承受抱怨。