很多经理人还有很多员工对于过渡阶段充满了不安。他们不情愿地接受新的任务、新的同事和新的顾客，他们只想简单地在平稳状态中工作。虽然这是可以理解的，但是让员工在这样的“舒适”里待着是危险的，因为新观点和变革力量还有企业如今急需的东西，在这样的环境里是不会产生的。
　　
　　变革产自于另一种环境，我们称之为“创造性的不稳定”。它不是凭空自发产生的，必须由企业人为地去实现。
　　
　　打破平静的状态
　　
　　那些只是日复一日重复做事的人，无论如何不会为以后想更多。问题A用答案B来解决，先是上层，然后是下面的点头同意，然后到12点该吃午饭了。
　　
　　思考和行为在自动化的流水线上运行——这一方面使有效的工作方式成为可能，另一方面也造成了精神上的懒惰。员工和经理们力图保持固有的模式：他们像以往那样做事，或者他们盲目地执行标准化的规定，或者闭上眼睛，说现状是完美的。
　　
　　例行公事和压力造成了漠不关心
　　
　　这些是高度危险的反应，如哈佛大学心理学教授艾伦？珍妮？朗格所说，它会导致不在乎（失明的空洞的意见）。
　　
　　陈词滥调的黑白式的思考就属于这种情况（“这在美国发生了，过了不久也在德国产生”），用自动驾驶仪的模式来行事（“转账总是安排在周五”）和固执（“我们必须得收购某某公司”）。这种受“不在乎”思想侵害的经理紧紧抓住一条解决问题的路径，所以当大环境改变时他无法及时做出反应。
　　
　　“为什么组织结构会遭遇没有料想到的失败？”卡尔？维克和卡特林？萨特利夫，两位来自密歇根大学商学院的组织行为学教授，在他们的书《无法预料的管理：企业从极端情况里可以学到什么》里这样写道。他们没有提起“不在乎”，而是用了“疏忽”一词——但在基本意思上是一样的。他们提示要避免小的惊慌，因为它们可以累积成大的灾难。
　　
　　创造性的不稳定
　　
　　想要生存下来的企业，不能在自己的一套日常公式里沉睡。他们必须要有高度的危机意识，随时准备拉响警铃，对小的危机或者更大的灾难做出快速的反应，同时也采取创造性的行动。
　　
　　如何做到呢？根据不稳定应对专家彼得？克鲁斯的观点，企业里有目的性的不稳定可以与令人不快的觉醒相关联。“不稳定与危机是完全不同的，”他说，“它更多的是避免危机的最重要条件之一。”
　　
　　我们不太愿意说到不稳定——工程师们要避免不稳定的设计想法——还是说创造性的鼓动更好一些。我们要敢于做看起来不可能的事情，准备好提出自己的观点，一起继续发展——当其他的观点被证明更好的时候，可以无怨无悔地再次放弃。
　　
　　下面的引用变革管理专家克劳斯？道波勒和克里斯托弗？劳滕伯格的观点来说明这一点：
　　
　　各个层次上的先锋精神、鼓动创造性和乐于实验，是变革文化里必不可少的成分。凡是官僚化的头脑僵化必须被毫不客气地清除，新观点、流动性和变更性需要不断地得到奖励。我们必须要有彻底的变革思想，力图避免从上层开始把企业中“员工里的不稳定”都当成存在的危险。
　　
　　我们周围的世界永远在变，变革的机器在大大小小各方面都撞击着静态的系统。某个时间点在某个地点出现的完美状态很快就会消失。适者生存，否则被淘汰。我们周围的环境是高度复杂的，所以最好的适应度是无法预测的。每个人都可以计算结果，但是高手是可以从现有的、已知的知识里汲取出未知的知识。
　　
　　“创造性”一词来源于拉丁文（creare），意思是“首创的，有创造性的”。革命的创造力量和从中产生的艺术及生活方式（也可以说观点）的多样性，过去和现在都一直是“正确与错误”的循环，其目标就是“适者生存”。这同样适用于市场生存。企业必须带着创造性去奋斗。
　　
　　今天，完全不具有创造性的工作越来越少，因为只需要程式化工作的地方，就由计算机和机器人逐步替代了。现在，从高级经理到普通员工都必须创造性地工作，因为工作都是与问题有关，这不能仅靠此前定义好的标准化公式来解决。
　　
　　这并不是那么简单的事情：既定的规程，压力，还有等级都会破坏创造性的解决方案。因此，企业需要一种鼓励创造性的环境。例如采用以下的要素。
　　
　　在企业里是否存在“创造性的不稳定”，还是被一种担忧和惊慌的氛围所笼罩，首要取决于高层管理者，因为在企业里限制人活动范围的规定是由管理者制定的。管理者或者鼓励并欢迎新的观点，或者用“致命的言论”打击员工（“这根本不管用！”；“这样成本太高了！”；“这是神经病！”；“这样的话就不需要人了！”）
　　
　　即使多数经理和员工意识到创造性是一种天赋，但它还是可以通过其他方式获取的。爱德华？德？波诺，这位英国医学家兼创造性思维领域的研究者发现，创造性可以靠学习得来——像开汽车，打高尔夫或者学外语。但是靠读书是不够的。创造性在人的意识里也不是幻想的方程式。它是可以练习和经历的思想行为。
　　
　　我们可以通过总是有意识地去实施来自别的领域的很好的创意去培养我们的创造力。