| 摘要：人们需要安定和安全，以便能够有效地工作。这一点已经毫无疑问，但那种认为企业可以在安定和安全的环境下进行根本转变的想法是不切实际的。转变，需要很多有创造性的“不稳定”来激发。 |
荣誉管理
当授予奖杯或者给予认可时，旁路方法的效果更好。通常情况下，一个企业的董事会要面对媒体进行谈话，也许整个行为以录像形式在企业里转播。企业员工多数不是带着动力去反应的，而是小声地发着牢骚（“我们在这里拼命，他们却在上面享受荣誉。”）因此，我们在这方面就要打破常规。例如：
2007年11月类似于足球赛争夺奖杯的事情：明镜报周日版评出A4为同级别里最好的车，获得“金方向盘奖”—这是德国汽车行业很重要的一个奖项。他们对车的各个方面都进行了测试，考评动力质量，设计，内饰和舒适度等方面。奥迪董事长施泰德与董事米歇尔？迪克和弗兰克？德威斯到柏林来领取奖项。当我晚上在电视上看到施泰德领奖，把奖杯举过头顶，享受着媒体的闪光灯时，我很开心。
但是我也意识到：我们的活力来自车间，我们的工程师如果能站在现场，他们将会非常开心。他们日复一日地寻找新的解决方案，耐心地去查找和测量误差，总是想让我们的汽车更好。这让我想到足球运动员如何为了赢得奖杯而努力，他们如何亲吻奖杯，他们如何传递奖杯，他们如何欢呼雀跃，他们如何热泪盈眶。
颁奖是在周三。周四晚上技术总监米歇尔？迪克带着奖杯来到技术发展研讨会。沉甸甸的奖杯放在桌子中央。散会之后，我问迪克：“我能借走奖杯半个小时么？”
于是我把奖杯放到塑料袋里消失了，急忙回到我的办公室，“给车间打电话，所有人都要来。”我跟秘书处说。然后，我把奖杯拿出来，擦了擦灰，拿起它去坐电梯。电梯下降的过程中，我想象着员工们的脸。我把奖杯藏在身后，几乎无法掩饰自己的喜悦。
大约有100名员工在车间里聚集起来，多数人带着疑问的表情，“为什么老板要把我们召集起来？”“不会发生什么不好的事儿了吧？”我在他们面前亮出奖杯，什么也没有说，只是举起了它，然后每个人就都明白这奖杯代表了什么。
我对站在我旁边手拿奖杯的奥迪人开玩笑说，“可别掉了啊，我还要完璧归赵给董事长呢。”他们欢呼着，奖杯从一个人手中传给另一个人。“这份荣誉里面，你们有非常重要的功劳！”，我对大家喊道。
对我来说重要的是，得到荣誉之后首先到车间去。这些在这里工作的人们在我眼里不仅仅是蓝领工人，企业的下层。我自己也当过学徒和技术工人。我非常清楚基层的成绩，他们经常有创造性的观点，虽然他们连高中都没读过，更别提大学了。
从车间出来我又去了工程师那里。这次我还是把奖杯交到大家手里。我看到了人们脸上的自豪。
我的灵感来自于名人。全国有很多人正在释放能量--尤其当他们成为行业里的“明星”时。一个企业有名人来访，员工们就感到被重视（“某某到我们这里来了！”）名人的知名度带来的效应是，他们可以在朋友圈和他们的家里讲述一个关于我们的“美好的故事”--他们在我们这里是如何受到欢迎的。
我也策划过与名人联系。一方面我清楚他们能被激发多少创造性，另一方面因为我们的确想从名人那里学点什么。除了足球教练希斯菲尔德，我们成功邀请到一个人来奥迪，这是员工们没想到的：比尔？盖茨。（他在德国计划拓展IT系统，尤其是在学校里，但没有关于到英戈尔斯塔特的信息）
在他的德国一周行之后，与苹果iPod作为竞争产品的微软Zune进行了全球首发。令我们惊讶地是，他介绍了他在奥迪时看到第一个Zune运用在了奥迪A8上。这个举动由他的一位员工事先完成的。盖茨对于它的功能非常惊喜和自豪，同样高兴地还有他的员工。也就是说，在正式全球首发之前，我们算是进行了一个“私下的首发”。我们无法预测的是Zune能否击败iPod，但是这并不能阻碍盖茨的来访给企业带来的创造性的风潮。
风险和副作用
在企业里，谁激发了基层的创造性和革新性的潜能，谁也就必然得忍耐这个过程，因为那些把变革过程成功带入的员工，到最后他们就变得什么话都说。
第二波自下而来
第二波变革管理潮通常来自下面，从基层员工开始。奥迪第一次变革风潮的经验令员工、变革代表和管理层得到成长。首先，员工们学到如何把观点程式化，然后自己去分辨。
2004年团队一起努力的目标都达到了：A8和A6在市场上取得了成功，电子中心大楼落成。现在呢？这就是我们要的全部么？这里产生了一个真空——无目标感。在电子中心大楼的走廊里人们热烈地讨论着：变革过程怎么了？到头了么？不再需要变革代表了么？
就这样，创造性的风潮正在员工的身体和血液里传递，他们不能就沉睡在已经取得的月桂皇冠上。他们发起了新的挑战，为下一步献计献策。我们需要一个“全新的视野”。我对此深信不疑。同时，奥迪也首次为整个企业确定了整体目标。
“年轻狂人”作为变革驱动力
每个企业里都有“年轻的狂人”，意思指成长的力量，他们是正处在职业生涯发展的嫩芽期，领导一个项目和小团队。他们大约30岁，有时还更年轻，他们有主意，有能量，敢于去撞开管理问题的冰山一角。他们无所顾忌，只为了赢取全部。这些年轻的女士和先生驱动了变革的进程。
在这里可以用运动世界的例子来帮助描述：在德甲斯图加特队，2000/2001赛季因为失败的人事政策而导致财政和球队成绩的偏斜。因为资金匮乏，招不到新球员，就要求教练菲利克斯？马格特有针对性地从年轻队伍里选拔有才华的队员--“斯图加特的年轻的狂人”。这个策略出乎意料的成功：2003赛季斯图加特夺得了德甲亚军，最终第一次参加了欧洲冠军杯。
差不多同一时间在奥迪，我们拥有大量的有才华的，年轻的成长力量，他们的才华还远没有展现出来。由此我预见：应该发展他们的技能，把管理文化确定下来，首先是令他们互相结合并团结。
于是在英戈尔斯塔特设立了几个“年轻狂人”培训点。在定期的培训中，他们六个人一组，实际处理日常的问题，可以把他们所学马上进行应用。此外还有经典的培训内容，像“带着目标协定去管理”、“冲突管理”或者“处理压力”。
用一位参加培训人员的话，他来这里不是学习远离现实的管理，而是学习如何和他的员工清晰地沟通，因为有句格言说“如果你在这里不行，你会得到另一个工作。”“我们在这里紧密团结，”另一位说，“如果现在出现了问题，我们就靠自己的力量去搞定-不需要夸大。”
这种紧密团结靠着不断调换的团组成员来加强。这些培训使“年轻狂人”们团结到一起。
责任编辑：Honey
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