| 摘要：人们需要安定和安全，以便能够有效地工作。这一点已经毫无疑问，但那种认为企业可以在安定和安全的环境下进行根本转变的想法是不切实际的。转变，需要很多有创造性的“不稳定”来激发。 |
2000年我们很荣幸地与约玛？奥利拉度过一个夜晚，他在1999至2006担任芬兰电信技术巨头诺基亚的CEO。他向我们展示了诺基亚如何在创造性的不安定的情况下采取行动。企业需要：
1、每18个月就完善他的组织结构；
2、提供沟通的自由空间，因为在咖啡厅里的谈话比一个每周工作报告带来的东西要多；
3、在两年后CEO直接下属的12名员工中的7人进行新的任务轮换；
4、完成一种文化，对于现状经常提出问题；
5、将自身的人力资源管理和进程发展有目标地与其他领域进行比较（格言：不要与本领域的企业比较，因为如果你只抄袭东西而不发明东西是很危险的）；
6、证明有勇气，出售自己的部分核心生意，为了消除在芬兰市场上联盟瓦解的危机。（格言：你最好在别人杀死你的孩子之前自己动手。）
奥利拉的果敢是如此的有魅力，诺基亚也成为奥迪电子部门革新转变的榜样。
创造性的风潮如何产生
他们所处的组织越复杂，环境越混乱，艾伦？珍妮？朗格所说的警觉——一种专业的灵活，就更加重要了。谁具有这种素质，谁就可以建立新的认识框架，归整新的信息，认清不同观点，用异乎寻常的注意力观察内部和外部的变化——很快，他就了解现状是怎么回事了。
但是怎么让经理人和员工警醒呢？怎么让他们保持清醒？哈佛大学教授维克和萨特利夫共同建议进行错误分析，工作轮换和为了增强企业自身的活力而安排进修。谁轮换过，学习过，谁就不得不越过自己部门的围墙去看外边，从此以后很难再目光短浅地做井底之蛙，还有不大可能会再总是例行公事。
根据我们的经验，还有一系列让人保持清醒的有效警示工具：
建设性的失误警报
在工业企业里常常是基层员工最先看到生产失误或者是小的警告信号，但很可能不予理会。非常重要之处是鼓励这些员工在不确定的情况下开口去讲。很多人不说，因为他们缺乏自信（有时候是责任感）。但是，有失误警报总是要比后来再进行召回好得多。同时，团队领导和管理者必须学会认真对待来自基层的警报。
一种有效针对那些还在迷糊状态团队的方法是双重的警报责任：员工有义务报告失误，同时管理者有责任针对错误提问：为什么会产生错误？“当人们避而不闻时，一切都归于正常”，这句话可以直接带来灾难。
事实上，类似的事情就发生在了1987年沉没的汽车轮渡“自由企业先驱号”身上。船员没有报告，船长也没有问，当时汽车上船后负责关闭舱门的海员却在睡觉，结果海水涌进了船舱。
如果全体员工都保持清醒，保证自己和他的同事不会犯错误，这种灾难是不可能发生的。团队越小，促使创造性能量产生的措施就越重要。
产生创造性的能量
企业里的能量越强，凝聚力就越高，生产的速度就越快，革新和变革的步伐就越大，因此创造性的风潮就越强劲。
一说到“企业的能量”，很多人很快就想到深奥的地方去。事实上，实践研究表明，企业的能量可以从两种维度来衡量。第一种是能量的密度，它在团队工作和沟通里体现出来；第二种维度是能量的质量，它衡量企业可以在什么程度上完成既定的目标。
哪里有积极的能量，哪里就可以看到受到鼓舞的员工，他们享受自己的工作，乐于做出成绩并感到满足；哪里有负面的能量，哪里就有员工的担心，失望和怒气，还有比起实现企业目标更关心保住自己位子的现象。
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