作为企业高层的CIO，应该做到有忽必应，搞好与各部门的关系之外，最重要的就是你手下的项目成员，要让他们服服帖帖地听你的话，这是显示CIO身份与领导力度的关键，同时，这样也有助于你的成功。
　　
　　CIO在复杂信息化项目的时候，最头疼的问题某过于项目小组成员不把你这个CIO放在眼里。企业中很多CIO平时都负责IT的革新与应用，对于其它业务部门的员工很少有直接利益接触的机会。再加上CIO对于业务流程可能不怎么熟悉，故在信息化项目的时候，每当触及项目小组员工利益的时候，双方就会产生对峙。
　　
　　这种对峙对于信息化项目的推广来说，是非常不利的。其会无形中延长项目的时间与增加项目的成本;甚至会扩大信息化项目失败的风险。为此，CIO在信息化项目推广之前，先要学会怎么去驯服项目小组中的成员。
　　
　　方法一：退一步，海阔天空
　　
　　如果CIO负责的信息化项目所涉及的领域，自己并不熟悉的话，那么CIO并不一定要抢着去做这个项目团队的“领导人”。因为国内很多企业的CIO都是技术出身。在信息化技术领域，其可能是个专家。但是在业务管理方面，其却可能是个文盲。在这种情况下，即使你的个人魅力在怎么高，也很难让项目团队的成员信服你。
　　
　　为此，在这种情况下，CIO应该大度一点。退一步，海阔天空。可以把这个项目负责人的宝座让给其它业务专家来做。而自己退居二线，做个二把手，负责技术方面的支持与项目的整体安排。
　　
　　当CIO碰到自己不怎么熟悉的领域时，可以选择退一步。让精通这方面业务的专家来做项目领导人。自己就在旁边帮助协调一下。其实不用多久，你就会成为这个领导人的代言人。虽然形势上没有项目领导人的头衔，其实已经有这方面的权利。通过这种方式，CIO可以轻而易举的获得自己所想要的权利，从而最终保障项目的成功上线。
　　
　　方法二：项目未动，制度先行
　　
　　俗话说，国有国法，家有家规。信息化项目若没有制度相辅助，则可能举步维艰。就拿ERP项目来说，其基本上涉及到企业的各个部门。而在ERP项目过程中，对于流程的调整、权利的重新分配等等，必然会涉及到各个客户利益的调整。这就直接导致了项目负责人与各个部门之间的对立，会导致推皮球时间的发生。
　　
　　故此时若没有相应制度的约束，这个难关企业很难闯过去。所以在实施信息化项目之前，往往会建立一套相对完善的项目管理与考核制度。如把某项工作分配给项目成员之后，笔者会附上一个期限。如果项目小组成员没有当场提出异议的话，就表示其同意这个约束。如果其到时没有完成的话，就“军法伺候”，他就有受到一定的惩罚。再如，要推行信息化项目，就难不了要进行开会。