论坛主持人：今天这个对话我想我们刚刚海辉软件的刘总给我们起了一个很好的头，介绍了服务外包产业的发展，我在这里稍微发挥一下，实际上他说到了我们这个行业是一种服务性的行业，因为没有产品，所以做这件事情具有很高的抽象性，比较无形，难以理解，所以怎么样一个产业形态其实还是发展之中，我们要运用很多的技术，需要很多的支持，怎么样运用到具体的服务业当中去，满足人们的感知。所以我们今天的话题我想在以前我们做了一些沟通和交流，为在座的听众服务，我们搞得比较活泼一点，讲话时间不会很长，希望互相之间能够碰撞产生一些火花，把我们服务外包行业怎么从1.0、2.0、3.0逐步攀升。如果说这叫转型的话，这是第一个问题，第二个怎么样升级，因为面临着国内外经济形势的发展，我们怎么样在一个新的知识型的经济体下怎么样做好自己本分的工作，今天在座的四个嘉宾，从不同的方面来给我们分享对转型升级的理解，当然我也希望在座的听众也能加入我们，随时可以和我们提问题，我想嘉宾先用一分钟时间介绍一下自己的企业，围绕转型升级的话题把这个事情想办法尽可能说通说透一些。先请王总介绍一下。
王凤：大家上午好，我是来自东软集团的王凤，首先我先介绍一下东软作为一个本土企业，这些年的情况。我们到今天为止已经有21年的发展历程，在这个过程里从一个3个人起家的小公司发展到今天有2万多名员工，实际上这个过程也是见证了中国软件业的一些发展的艰辛和挑战，也收获了一些成绩。现在东软除了在软件外包BPO的外包以外，在解决方案或者新的服务领域做了多种尝试，应该是一个多样化的解决方案的公司。我现在就把时间交给我的同仁。
论坛主持人：赛科斯的李总。
李戎：我要感谢陈老师，也感谢主持人，让大家记住了我。也希望大家能够记住赛科斯，其实我觉得今天这个话题非常有意思，因为赛科斯自己本身讲服务外包有点大，赛科斯应该是这个当中的一小块，就是呼叫中心外包服务行业的外资品牌，其实我们在过去十年进入到中国这个市场当中，赛科斯一直以来就从事服务外包的内容，我们在为我们的全球性的客户们做亚太地区的13种语言外包，其实在过去几年当中，我相信今天刚才刘总在讲的情况我们都有碰到，我们现在也是碰到了一个美金和人民币的比例一直在往下调，所以我们的收入明显缩水（在服务外包这块），第二我们的人力成本逐年成长，就使我们的毛利不断减少。同时政府的一些政策对外籍的服务人员的政策又同时是我们非常担心的，所以其实赛科斯应该讲从今年开始我们也在做内部的转型，我们把更多的眼光投入国内市场，希望和国内的很多大型企业进行深度的交往和合作，同时我们也希望能够和我们的同行们，和在座的各位同僚们能够强强联合，在这个服务外包领域里我们一起共同的成长。谢谢大家。
论坛主持人：下面由浙大网新的钟明博介绍一下。
钟明博：大家好，我在网新负责服务外包业务，浙大网新是浙江大学的一家企业，网新员工是5000人，我们的业务是IT服务业包括外包服务，网新的外包业务2002、2003年做国外市场2004年做国内市场，风风雨雨走了十年，有很多感触，接下来再和大家一起分享谢谢。
论坛主持人：对于为什么进行转型和升级，这个问题我觉得我跟大家热身的时候讲过，先要讲一下为什么要提到这个问题，刚刚刘总讲到所谓的服务外包1.0、2.0、3.0其实这是没有很明显的界限，其实很多的企业包括我们的领军企业，包括我所在的企业，1.0、2.0、3.0都在不同程度上显现出来，不是很明显，到底我们怎么样从一个原来为了降低成本仅仅提供低端支持劳动力逐步升级到一个真正意义上的服务供应商，我觉得实际上是我们在进行演变，下面由张总讲一讲，从你的企业角度讲为什么要做这方面的工作？
张玮：这样，这个原因我想比较通俗举个例子，我2002年做服务外包那个时候一个定单一百多万，十几万美金，那个时候企业规模也比较小，但是我们所谓的成本就二三万，当时一个项目经理级的人差不多2500-3000块钱人民币，到现在其实大家知道在成都成本已经不低了，差不多要到1万块钱左右，有的甚至更高。而我们现在的汇率上升30%被卡掉，再加上客户是不可能给你降价的，你不做印度人等着做，菲律宾人等着做，所以这样的情况下，对于我们的IT服务企业特别是要走向全球的IT服务企业来讲，我们必须要进行创新、改革。从我们内部也好，商业模式也好不断创新来适应世界的变化，同时找到我们自身真正存在的价值。
论坛主持人：下面由浙大网新也是比较早的上市公司，既有IT产品集成的功能，同时也做一些海外外包，从你们的角度谈谈，为什么要做这方面的转型和升级？
钟明博：其实我们来看，我们目前面临的主要不是转型是升级，因为我们基本上没转过型一开始走的就是这条路，但是在外包这条路上走这条路因为市场环境的变化，带来很多挑战，加上金融危机的影响，我们在思考怎么提高自己的核心竞争力，还有提高我们自身的价值，尤其是通过为我们的客户服务，为他创造价值来提升我们自己的价值，这方面在前几年我们也做了一些思考，网新的外包和绝大多数中国外包企业不太一样，我们从一开始就是做离岸，现在95%的业务也是离岸，可能来自高校的企业有自己的弱点，原来我们没有市场部门，也不做市场，人力资源能力也非常差，我们有的就是自己内部的一个流程管理，通过在这个流程管理过程中来提高自身的能力，真的走过来，走到金融危机的时候，前面很顺，包括做了很多高端业务，在金融危机冲击下我们开始思考，开始改变自己，这个过程中我觉得我们做了一些探索，主要是升级的探索。如何把外包业务走向更高端，在这方面做了一个探索。
论坛主持人：下面我们请跨国呼叫中心的服务供应商赛科斯来讲一讲从他们的角度是怎么样又为什么面临着这么一种成本的压力，怎么样来真正需要从内在动力转型？
李戎：谢谢陈老师，其实我想赛科斯这两年是在转型，因为之前赛科斯几十年，因为是1977年成立的跨国公司，我们一直讲运营优越化、卓越化，我们一直讲是用这种稳定严谨的流程管理，我们要进行自己的培训体系，质监体系，提供给终端客户最优质的服务，这两年我们引进了新的概念，在企业管理当中不是新的概念，我们现在又讲以客户为导先，以客户需求作为最主要的路标，这是一种转型的模式，作为一家跨国企业来讲，我们会变得更加，更加注重人的本质，在服务行业里所体现出来的需求，他们的期望等等，所以我想这应该是一种转型。
论坛主持人：东软在这方面应该是国内比较早的不仅仅是一个服务外包，他们做的很多是IT服务，包括医疗产品的服务，但同时也做了很多对日的外包，当然王总这方面有很多感受来谈一谈对于东软这么一个大型的国内还是可以说最大的服务外包企业是怎么考虑的？
王凤：其实东软在做离岸外包和本土的解决方案两条路并行，但是无论做离岸外包还是本土解决方案我们同样面临着中国的劳动力成本上升一个压力，而对于我们的客户来讲，很少会说把价格因为本土的成本上升而去提高这样的一个趋势，所以说我们同样面临着这样的成本压力，而且特别在服务外包这样一个领域，很多服务外包是针对人才的，也就是说我们所做的每一件事情要用同样的人工做，这样的话人工成本上升太紧密，这样我们怎么脱离困境？我觉得刚才各位老师讲是用一个转型，在我们不管是用转型也好，还是转变或者变化，对于我们来讲可能也是需要这种转变，应该说刚才也说了是制定5年计划还是10年计划，是自己定的，但实际上市场变化，客户需求变化，我们必须要适应市场的变化，及时的适应才能在竞争的环境里走得更好。