论坛主持人：刚刚各位嘉宾都讲的很好，我想把这个问题继续往深里挖掘一下，服务外包企业很显然主要的理解是一个被动的角色，也就是说你把包发出来我来做，怎么样来变成从一个被动的打工角色转变成为一个合作伙伴，也就是说从1.0、2.0慢慢走向3.0，就是要和客户平起平坐来讨论这些项目，刚刚东软讲的非常好，他们已经可以接到五年以上的单子，这是我们中国的服务外包企业要走的路。刚刚浙大网新的钟总也讲到他们接到2100万美元的单子，这显然要让客户认可你，所以我想给嘉宾提一个问题，到底我们服务外包企业的核心竞争力是什么？是不是发明专利？是不是代表着我们的核心竞争力？还是包括人力资源创新模式当然这是另外的话题，我们已经讲过了，我想再挖掘下在座的嘉宾是不是有这方面的体会？东软有很多发明专利，浙大网新也有，张总这边是不是也有，我在去年的商务部服务贸易司的评审里专门提出这一条，要考核服务外包企业的发明专利件数，包括实用和外观都可以，嘉宾可以跟我们分享一下。
钟明博：我是这么看，刚才我说了我们切入点是技术，但我觉得这只是敲门砖。其实真正的要抓住客户，就我们行业来说本质是服务，所谓的技术不过是最重要的手段而已，做服务的话，我觉得我们可能外包行业个人理解核心竞争力两点，第一点同质的服务，你的成本最低；但是这是相对低层次的，1.0，2.0的时代，3.0时代是同样价值你的服务是他需要的，甚至超乎想象的，给带来意外的，这个才是外包企业追求的价值，核心竞争力
论坛主持人：凭什么在同样价格底下比印度还提供更好的服务，具体有什么例子，或者你想多的。
钟明博：例子也是有，但是不能算成功的例子，比如我们有些项目对同一个客户同一个领域我做了十年基本上一个人能做到两个人的产出，在这个领域里（日本市场）找不到比我更强的，但是这是靠时间积累，这个不成功，是一种慢慢水到渠成的成功，如果想快速的做这个，成功要想快一点或者能复制要想一点方法，最主要的方法我个人认为一定不能作出甲方乙方，就是刚才刘总讲的生态系统，一定要融进客户和你共同营造的生态系统里，你完全站在他的角度，只要完全站在他的角度，替他考虑怎么做给业务带来新的价值，怎么让他的成本降低，最后的结果一定是你自己成功。
论坛主持人：王总有什么可以分享的？
王凤：我想是这样的，可能任何一个服务供应商都是想能够从甲方乙方的关系变成真正的平稳的合作关系，但是怎么做，这一块确实很挑战，我喜欢用积累这样一个词。积累应该是一个涵盖比较广，包括技术方面，如果说你在某一个领域确实技术非常好，专利的好不是专利也好，你的技术是别人所没有的，也是一种积累，另外的积累也有比如说你在某一个领域你做了很久，你在这块的经验是别人没有办法竞争的，还有你和客户的关系你做了很多年，这种相互的信赖关系也是一种积累，还有你在市场上的影响力，比如说很多国际公司在跟我们公司合作的时候，不仅仅看到我们的承接项目的能力，可能也会看到双方公司互相在中国去开拓新的市场这一块，我们东软还是有积累的，毕竟我们在全国各地的营销体系还是比较健全，所有这些都是可以叫做积累。你有这样的积累当然就慢慢有这样的能力和客户一起站在平等的地位谈合作，成为合作伙伴。这就是我的感受。
论坛主持人：张总有没有可以分享，你说的品牌问题。
张玮：其实我说核心竞争力对我们服务外包企业或者说本质IT服务企业来讲就是要提供优质的专业的服务，怎么会形成差异化优势呢？比如对国外客户来讲，这么多年的经验，懂客户，了解客户，了解客户的真正需求，同时把中国的优势资源整合起来提供给他，对于国内的客户来讲，我们能提供什么样的服务，我们能把全球成熟的技术，成熟的经验应用到中国市场，我想这就是我们能够提供优质的专业的。我想这才是我们IT服务企业的核心竞争力。
论坛主持人：你目前还没有专利？有没有专利？
张玮：我们有申请但还没有批。
论坛主持人：我随便问问。李总有什么？
李戎：应该有很多专利，但是我们今年非常希望能够把赛科斯培养人监管人的体系变成一个专利。
论坛主持人：这个就是我要跟大家提醒的很重要一点，不要以为服务外包企业无法申请专利，一个好的管理方法，一个好的流程，一个好的组织架构，一个好的软件开发，软件开发的方法都是可以申请成为专利，就像刚刚钟总讲的，他们一个业务做十年，他总结的是经验，是不是有软件也在里面，这些东西是不是考虑到以后会被人窃取或者使用，在软件的发明专利应用上一个构思，一个思想，别人没有的就是你的核心，所以这个问题我只想给大家举一个例子，大家知道富士康，富士康是做服务，但是是彻头彻尾的外包商，他是全球华人世界第二家申请专利多的企业。申请了七万多件，获得批准三万多件，我给你们举个例子，Ipad，Iphone申请了6个专利，他使用的料不一样是一个专利，抛光的方法不一样又是一个专利，转盘的转速不一样又是一个专利，也就是说方法、流程，当然我们这里不涉及到有形的材料和器械，但是我们的架构都可能成为。而这我认为印度在2004年以前刚刚说的三家企业基本上只有TCS有专利，但是近几年，不管是TCS还是另外两家现在都是几百件，最多900多件。彻头彻尾的服务企业，这个我觉得我们要看得远一点，要研究印度，我觉得这一点我跟大家在这里分享，我只是点到为止，希望大家在这方面做一些努力，我们中国人真正做得好的，我认为聪明、善于学习、勤奋，我们很多东西是可以总结的，当然要静下心来，下面就是我要讲的是怎么把离岸和国内的在岸服务外包培养和提炼我们的核心竞争力，怎么样可以升级。可能在座的很感兴趣，因为你老做离岸，你永远是打工者，恰恰我们和印度不一样的就是我们国内有许多许多的服务需求，当然现在没有外包，这个我在很多场合讲到，这个是中国服务外包企业能够赶上印度的重要机遇，也解决我们2012年的机遇在什么地方，我们的路径分享了，到底我们机遇在什么地方，我们能做多少，希望各位在这个方面我们再讨论讨论。下面有没有愿意和我们讨论的？东软很有发言权，已经在挖掘国内服务市场已经做了很多很多，我让她讲讲。
王凤：因为东软在起步的时候其实国内、国际已经在定型，所以也为我们从离岸服务转向国内服务提供了便利的条件，总体感觉国内服务市场确实没有那么成熟，比如说有一些单纯的服务项目价格的竞争非常激烈，客户对服务品质的重视程度相对来讲没有国际客户那样规范。我曾经收到一个国际客户的招标书，招标书上明确说请在你的报价里含合理的利润值，他不希望你用一个非常低的价格去做这个项目，因为后期想做持续改善也好，做高品质的服务也好都是非常难的，而且在国内如果是纯粹的国内企业在做服务外包的时候，想法还是不一样的，可能也包括整体服务市场不规范，不完全是客户的想法，比如国内遇到本土竞争对手的时候，他们的策略往往是用价格来取胜，这样可能给客户一个误导就是觉得这个价格能做下来，所以说做国内市场这几年还是比较困难，但是大约能感觉到不仅仅本土企业，作为一个全球公司也好，印度公司也好是非常非常看重中国市场，因为从我们现在整体的经济环境，人口数量，消费水平，未来市场的潜力还是在这儿，怎么能够好好利用这个市场，对于我们来讲，首先为了我们自己的风险控制我们国际市场非常重视，而且继续走全球化的路，国内市场我们是有针对性的，针对特定行业对一些外包比较成熟的行业和客户由他们入手，先做这一块，而且你有一个离岸外包的典型客户也好，或者是经验也好，对拿到国内定单还是非常有帮助的。因为中国客户特别希望外包出去的业务有一个非常专业的公司，用一些非常专业的方法提供服务，而不是说跟自己做没有什么差别。所以说能够把国际离岸外包的经验应用到本土外包实际上对这种转型也好，或者是说对这样一些服务供应商来讲是一个优势，我们可以利用这个优势，而不是完全用价格优势跟本土供应商进行竞争。
论坛主持人：赛科斯是跨国公司更看重中国市场。
李戎：是，其实赛科斯一直以来都是非常看重中国市场，而今年和去年我们已经把着眼点着重投在国内市场上，在国内竞争对手竞争过程中价格我们挺吃亏，因为赛科斯一直以来价格是明示的，我们所报的成本也确实是货真价实，但是在国内市场上，跟我们国内竞争对手竞争的过程当中，我们会发现对方的价格怎么这么低，我们就会发现有这么一个有趣的现象，很多时候在做服务外包过程当中，大家也有这样的感触，我们的行业伙伴可能会是把这种服务外包之间的关系比作结婚，大家先结了再说，婚后要离婚就难了，这个时候大家再谈价钱。赛科斯和全球其他企业合作不是这样的，我们在婚前把条件说清楚，你是一分我是一分，大家非常坦诚才能结这个婚。我们在国内市场也会碰到这个困难，从赛科斯来讲，还是从自身作起，会把自身服务的场地会转到中国内地，节省我们的成本，再同我们的同僚们一起竞争的时候我们也能为我们的企业客户考虑成本上是不是有优势，第二是人力成本，刚才王总讲我非常羡慕东软有大学，赛科斯的教育背景一直是大专，我刚刚进赛科斯我们99%是大专及以上水平，这几年以后我们已经是85%是大专的水平，但其实在做服务的过程中人员素质是非常重要的，从今年开始我们也引入了和国内大学合作，让我们的员工在进来以后可以专升本，让我们的骨干人员公司100%承担学费，也能够把人才留下来，所以我想其实这些是一些改变，也是在做的一些变化。
论坛主持人：我想浙大网新做这个很好的利用浙大的理工背景，他们还是有一些经验可以跟我们分享。
钟明博：其实我们做国内，我刚才说了服务外包一开始定位到今天也没有改变，只有升级没有转型，实际上国内我们经历了三次转型，目前正在做第三次，我们经历过几个阶段，2004年之前我们是野蛮生产阶段，很惨痛的教训很多，甚至说上亿的投资打水漂了，2004年第一次转型，我们定位是搭巨人的肩膀，没有钱的行业，不成熟的客户不做。我们从中小企业大企业都做转成面对大企业，2006年做了第二次转型，应该说是第一次基础上的转型升级，我们发现中国特殊市场环境是政府主导的，所以2006年我们提出我们的客户不是企业，是政府和政府关注的行业，这个转型我们介入了一些比较新的行业，有垄断性技术的行业，比如铁路，地铁的信号系统，但是非常艰难，专利的谈判核心技术只有几个国家有，做自主只是产权路真的非常艰难。现在又出了一个新问题，因为我们主要的客户是地方政府，现在的一些宏观经济政策背景下，地方政府的财力出现了一些问题，所以我们目前又在做第三次转型，我们关注的是民生和致力于地方政府上下游一起打造一个生态环境。三次转型表面上看是一个面对市场的转型，但是核心我们一直坚持就是以社会基础为核心，未来中国的发展包括过去十年，包括未来二十年我们认为中国的社会基础设施建设必然要经历一个过程，所以目前我们和社会基础有关的基本上是通过一张卡连接政府的公共服务这种社会保障，民生、金融、铁路、交通、电力，包括智能电网，基本上是我们考虑的想法。
张玮：我稍微抛一下不同的观点，刚才大家说国内市场，我赞同刘总说的咱们的服务外包企业在这个历史阶段承担着一个历史责任，这个历史责任不是我们要拥有多少员工，承担多少社会责任，还在于我们的外包企业在全球市场上代表着中国能够拿到更多的定单。这是我们这一批外包企业在这个历史阶段上挑起非常大的责任。所以我们在未来2-3年还是应该坚定不移地拓展全球市场，拓展的方式方法可能跟以前不一样，以前是求爷爷告奶奶，求客户多放定单给我们做，现在是我们可以走出国门采取并购整合的方法带来更大定单，一个是靠资本，一个是靠中国市场，通过中国市场反向带动全球市场来推动我们整个外包产业更快更健康的发展。
论坛主持人：我想用一句话来总结一下今天关于服务外包企业如何升级转型的，我们服务外包企业其实就像到了一个不穿鞋的荒岛上去，让他们穿鞋一样，我们要教会这些人穿鞋，因为我们会做鞋帮，也会做鞋底，但是我们真正没有做过鞋，但是我们要给海岛上的人说我们能做鞋。要有这样的信心和底气，我们的服务外包企业市场之大，刚刚张总说的全球包括中国这个服务市场份额是在与日俱增，因为人是贪得无厌的。有了温饱就希望更好的服务，所以我想我们要有这样的信心和底气，中国服务外包肯定会有希望，谢谢嘉宾。谢谢大家！
责任编辑：Mary